Ajándékozz éves hvg360 előfizetést!
Reklámok és korlátok nélküli szórakozás, a választás szabadsága, saját gyártású trendi műsorok és személyre szabott ajánlatok – többek között ezek miatt fizet elő világszerte több tízmillió felhasználó az internetes televíziós szolgáltatást kínáló Netflixre, amely immár Magyarországon is elérhetővé vált. A kaliforniai gyökerű cég példája jól mutatja, hogy a gyorsan változó piacokon az előremutató technikák adaptálásával hatalmas előnyre lehet szert tenni.
"A legvadabb álmomban sem gondoltam volna, hogy a Netflix egyszer globális márkává válik. Még ma is emlékszem a boldogságra, amit akkor éreztem, amikor a cég nevét először megláttam a New York Times egyik keresztrejtvényében” – emlékszik vissza a céggel kapcsolatos egyik nagy beteljesülési pillanatára a társalapító Marc Randolph, aki a kétezres évek elején hagyta el a vállalatot.
A globális márka kifejezés nem „szülői” túlzás. Az eredetileg postai dvd-kölcsönzőként indult, ma már elsősorban előfizetéses online videotékaként működő Netflix 2015 végén több tucat országban volt elérhető, 70 millió – főként észak- és latin-amerikai, nyugat-európai, ausztrál és japán – előfizető számára. A nagyra törő cég néhány napja Kína kivételével mindenhol, így Magyarországon is elérhetővé tette a szolgáltatását. A Netflix elsősorban a fiatal generációk számára vonzó: egy 2015 eleji felmérés szerint a 13 és 34 év közötti amerikaiak a cég által kínált online hozzáférést minden más hagyományos televíziós előfizetésnél értékesebbnek minősítik.
Reed Hastings cégvezető szerint sikerük titka abban rejlik, hogy a Netflixen az előfizetők azt és akkor nézik, amit és amikor akarnak, olyan eszközön, ami épp kéznél van, a kínálat pedig egyre jobb. Véleménye szerint mivel szolgáltatásuk a hagyományos tévécsatornákénál összehasonlíthatatlanul jobb élményt nyújt, a következő 10-20 évben az egész piac a Netflixéhez hasonló, igény szerinti (on-demand) szolgáltatások felé fog elmozdulni a mostani lineáris műsorstruktúrából.
Dvd-kölcsönzés postán
A Netflixet 1997-ben hozta létre a kaliforniai Scotts Valley-ben Reed Hastings és Marc Randolph, a céges legendárium szerint az előbbi felháborodása nyomán. A Hastings által a mai napig lelkesen mesélt történet úgy szól, hogy az inspiráció akkor jött, amikor 40 dolláros késedelmi díj fizetésére kötelezték az Apollo 13 című film kölcsönzése után. Ez annyira feldühítette, hogy mérgében felhasználóbarát kölcsönzési rendszer létrehozásán kezdett töprengeni. Próbaképpen postára adott egy cd-t, és miután az 24 óra alatt sértetlenül megérkezett a címére, hozzálátott új vállalkozása beindításához.
Marc Randolph minderre másképp emlékszik. Szerinte a pótdíjas sztori csupán céges anekdota, amelyet a Netflix működésének egyszerű bemutatására használtak a vállalati kommunikációban. A példatörténetet azonban Hastings az idők folyamán annyiszor mesélte, hogy a végén valószínűleg maga is elhitte. A valóságban a működési modell nem villámcsapásszerű esemény következménye, hanem hosszú és komplikált folyamat eredménye volt – állítja Randolph. Szerinte az akkoriban még csak szűk körben ismert dvd-technológiával üzletelő cég eleinte több alkalommal is a csőd szélére került, amitől végül – a párhuzamosan tesztelt értékesítési koncepciók közül – a havi előfizetés üzleti modellje mentette meg.
Bármi inspirálta is az alapítókat, a postai úton történő, késedelmi díjakat eltörlő, fix havidíjas és szinte korlátlan dvd-kölcsönzési rendszer a vetélytársak előre lesajnáló reakciói ellenére nagy siker lett. A 30 alkalmazottal és néhány száz különböző lemezzel elindított szolgáltatót 2000-ben már 50 millió dollárért ajánlották fel az akkori piacvezető Blockbusternek, ám az e-kereskedelem jelentőségét nem érzékelő, és ennek köszönhetően később csődöt jelentő vetélytárs nem kért az ajánlatból.
A fennállása első nyereséges évét 2003-ban ünneplő Netflix 2005-ben már napi egymillió dvd-t szállított ki; sikerében a jól beárazott előfizetési modell mellett sokat nyomot a latban a dinamikusan szélesedő választék és az egyéni preferenciákon alapuló filmajánló rendszer is.
Az internetes műsorszóró
A cég az egymilliárd lemezes kiszállítási határt 2007 februárjában lépte át, de a dvd-lejátszók számának felfutása ellenére sem bízta el magát, és akkori főtevékenységével párhuzamosan másik területen is megvetette a lábát: postai szolgáltatásának farvizén bevezette internetes on-demand szolgáltatását. Randolph szerint a digitális terjesztést már a kezdetektől tervezték, többek között ezért is ajánlották a személyre szabható, dinamikus weboldalukat. Az internetes sugárzás feltételei – a megfelelő sávszélesség és a mobileszközök elterjedése – azonban csak 2010 után értek be.
A bevezetéskor még csak a dvd-s megrendelések mellé kínált új szolgáltatás 2011-re önálló üzletággá fejlődött, ettől kezdve az online kínálatra is elő lehetett fizetni. A cég a netes fogyasztókat ugyanolyan kényelmi szolgáltatásokkal vette le a lábukról, mint egykor a dvd-rendelőket: míg riválisai darabáron, idegesítő időbeli korlátozásokkal árulták címeiket, a Netflix online tékájának felhasználói fix havidíjért annyi alkotást nézhettek meg, amennyit csak akartak.
Ezt többek között a jogtulajdonosokkal kialakított jó viszony tette lehetővé: a dvd-piacon megszerzett pénzével a Netflix könnyen ígérhetett vaskos összegeket a pénzszűkében lévő stúdióknak népszerű filmjeik és sorozataik netes sugárzásáért. A legmenőbb műsorok beszerzése nem volt olcsó, de ezek a darabok segítették a cég ügyfélkörének dinamikus bővülését, a felhasználókat aztán ügyes húzásokkal átterelték alacsonyabb bekerülési költségű műsorok felé.
Segítette az online térhódítást egy másik feltörekvő technológia, a big data elemzések bevetése is. Az ajánlórendszerét folyamatosan finomító Netflix 2009-ben egymillió dollárt fizetett a BellKor's Pragmatic Chaos csapatának azért az algoritmusért, amely előre jelezte, hogyan értékeli majd egy adott néző a filmet. Az adatbányászatból és -elemzésből kinyert információkat a Netflixnél – a nézői szokások megismerésén túl (lásd keretes anyagunkat) – ma már saját gyártású műsoraik tervezésénél is irigylésre méltó profizmussal használják.
Saját tartalmak, tetszőleges időzítés
A Netflix mindig is nagyon komolyan vette a saját tartalmak előállítását. Red Envelope Entertainment nevű fiókvállalatán keresztül a cég 2006 és 2008 között több mint száz független alkotás – egyebek mellett a 2 nap Párizsban című romantikus komédia és a 2007-es Cannes-i Filmfesztiválon is díjazott 4 hónap, 3 hét, 2 nap című román dráma – létrejöttét segítette. A filmes céget azonban 2008-ban bezárták, sajtóhírek szerint azért, mert nem akart stúdiós licenszpartnereivel konfliktusokba keveredni.
| A Netflix tudja, melyik epizód húzott be minket |
| A cég tavaly szeptemberben közzétett felmérése szerint a rajongók nem feltétlenül a hatékony kedvcsinálásra tervezett első rész után válnak egy-egy sorozat rabjaivá. A pilot fontos, de a Netflix 25 szériát vizsgáló kutatása alapján olyanra is volt példa, hogy a nézők csak a nyolcadik epizód után estek bele egy sorozatba (mint például A zöld íjász vagy az Így jártam anyátokkal esetében). A céget e felismerés megerősítette abban, hogy a hagyományostól eltérő – a nézőkre egy adagban ömlesztős – modelljének megvan az üzleti alapja. |
A saját gyártású produkciókhoz a Netflix 2012-ben a főnökei elől Norvégiában elbújó maffiózóról szóló Lilyhammer című fekete komédiával tért vissza. Az igazi áttörést azonban a minden apró részletében sikerre fazonírozott Kártyavár című széria hozta meg. A 2013 februárjában elindított, David Fincher rendező és Kevin Spacey nevével eladott sorozat – amely a legfelső szintű amerikai politika életébe nyújt betekintést – azóta három évadot élt meg, és két Golden Globe-díjat söpört be.
A Netflix-sorozatok jellemzője – a Kártyavár mellett az Orange Is the New Black börtöndráma, a Gyilkosság című krimiszéria utolsó évada és a Pablo Escobar kolumbiai drogbáró életét bemutató Narcos tartozik a legnagyobb dobások közé –, hogy a szolgáltató nem hétről hétre csöpögteti nézőinek az egyes epizódokat, hanem egyben dobja a piacra az összes részt. A csatorna e modellel az átalakuló tévénézési szokásoknak szeretne megfelelni, kiszolgálva azokat a rajongókat is, akik akár egy hétvége alatt képesek ledarálni egy teljes szériát. Bár eleinte sokan pazarlásnak minősítették az óriási költségvetéssel készült sorozatok azonnali kiárusítását, a Netflix adatai szerint a saját műsorok miatt feliratkozó felhasználók nem mondják vissza előfizetésüket a szériák gyors kivégzése után, hanem a kínálaton belül keresnek más műsorokat.
További bővülés vagy lehetetlen küldetés?
Az utóbbi években gyorsan izmosodó Netflix vezetője nem egy alkalommal beszélt arról, hogy cége még az előtt meg szeretné előzni a tartalomgyártásban minőségi élvonalat képviselő HBO-t (Drót, Maffiózók, Trónok harca), mielőtt az megerősíthetné online jelenlétét. A nagyipari termelés azonban nem olcsó mulatság: a Kártyavár első két évadáért például kirívóan magas, 100 millió dolláros összeget fizettek a készítőknek – még ha ez valószínűleg csak egyszeri és tudatos túlbiztosítása is volt a sikernek. Még ennél is nagyobb – és egyre nagyobb – összegeket visznek el azonban a más csatornák műsorainak online sugárzásáért fizetett jogdíjak, amelyek a regionális terjeszkedéssel csak tovább nőnek. Reklámbevételek híján ezzel szemben a bevételi oldalon csak a közelmúltban kétszer is emelt, de még mindig 10 dollár alatti havi előfizetési díjak állnak – igaz, a folyamatosan bővülő előfizetői tábor már 70 millió felett jár.
A cég sikerének kulcsa a további dinamikus növekedésben van, amit elemzők szerint az eddigi működése során szinte mindent önmaga csináló Netflix egyre nehezebben tud majd tartani. Így aztán az is benne van a pakliban, hogy ha a vállalat nem talál ki megint valami újat, könnyen egykori, elbukott versenytársai sorsára juthat. A riválisok mindenesetre ott loholnak a nyomában: a feltörekvő Hulun például a legnagyobb csatornák sikersorozatai már megjelenésük másnapján elérhetők, az HBO az Apple-lel való együttműködése révén erősített internetes jelenlétén, az Amazon Prime mögött pedig az elektronikus kereskedelemmel foglalkozó nagyágyú minden ereje áll.
| Mire tanít a Netflix példája? |
A siker nem örökre szól! Érdemes folyamatosan figyelemmel kísérni a felhasználói igények változását és a feltörekvő technológiákat (legyen szó az okoseszközök és a szélessávú internetes kapcsolat elterjedéséről vagy a big datáról). A Netflix akkor szállt be a dvd-bizniszbe, amikor még alig voltak lejátszók és lemezek. Miután a technológia elterjedt, nem süppedt bele kiharcolt pozíciójába, hanem átnyergelt az internetalapú műsorszórásra. Legyünk tisztában azzal, milyen területen tevékenykedünk! A Netflix – bár megtehetné – nem közvetít élőben olyan híreseményeket, mint például az amerikai elnök évértékelő beszéde – ezeket meghagyja a CNN-nek. A vállalat önmagára elsősorban nem streamingcégként, hanem változatos felhasználói igényeket kiszolgáló online szórakoztató központként tekint. Keressünk olyan piaci réseket, ahol nem haragítunk magunkra riválisokat! A megfelelő vadászterület kiválasztása fontos az üzleti stratégia kialakításakor. A Netflix története során nem egyszer növekvő, de nyugodt piacokon vetette meg a lábát. Mire mások is észrevették a lehetőségeket, már nehéz volt megakadályozni a térnyerését. Teszteljünk sokat! A Netflixnek beletelt néhány évébe, míg megtalálta megfelelő üzleti modelljét és hatékony ajánlórendszerét. A próbálkozás gyakorlatát a mai napig űzi: részcsoportokon folyamatosan tesztel különböző megoldásokat, és ha valami beválik, azt kipróbálja nagyobb volumben is. Jól árazzuk be szolgáltatásunkat! A Netflixet dvd-kölcsönzőként és streaming szolgáltatóként is a megfelelő árszabás megtalálása tette naggyá. A tíz dollárnál kisebb havi előfizetést nem sajnálják azok a felhasználók sem, akik havonta csak egy vagy két filmet néznek meg. Ugyanakkor a szolgáltató az utóbbi egy évben kétszer is emelni kényszerült, próbára téve ezzel előfizetőinek fizetési hajlandóságát. |
A cikk a HVG Extra Business 2015/4. számában jelent meg. A magazint keresse az újságárusoknál, vagy rendelje meg – akár a régebbi számokat is – a kiadónál!
