Egy ismert nagyfőnök, Rick Wagoner, a General Motors elnök-vezérigazgatója a volánnál. Innováció és siker © AP

A tanulmány szerint a radikális változások ösztönzésében a vezérigazgatók ismerve a termékeket és szolgáltatásokat túllátnak a növekedésen. A változást ösztönző legfontosabb mechanizmusnak egyre inkább üzleti modelljeik és munkafolyamataik innovációját tekintik és arra összpontosítanak.

Az „IBM Globális Vezérigazgatói Tanulmány 2006” több mint 750 világvállalatot irányító vezérigazgatóval és üzleti igazgatóval készített személyes interjún alapszik. A legutóbbi, 2004-es tanulmány már rámutatott, hogy a vezérigazgatók törekvései a költségcsökkentés felől a jövedelmező növekedés felé mozdultak el. Míg a múltban a vezérigazgatók elsődlegesen a termék- és szolgáltatásinnovációra összpontosítottak, az idén már az üzleti modell innovációjának adnak prioritást, amire erőfeszítéseik kétharmada irányul. Az így gondolkodó vezetők 61 százaléka tart tőle, hogy az egyik versenytárs üzleti modelljének változásai valószínűleg radikális változásokat okoznának az iparág egészében.

„Ezentúl már nem csak a termékinnováció létezik majd. Annak felismeréséről van szó, hogy hogyan újíthatók meg az üzleti modellek, a működési folyamatok vagy a vezetői magatartás, légyen az például a valósidejű kockázatkezelés, a globális kisvállalkozás, az együttműködéses gyógyszerészeti fejlesztés vagy a digitális filmforgalmazás” – mondta Ginni Rometty, az IBM Enterprise Business Services szenior alelnöke.

A megkérdzett vezérigazgatók egyike megjegyezte, hogy a z általuk választott üzleti modell határozza majd meg a stratégiájuk sikerét vagy kudarcát, míg egy másik vezető kifejtette, hogy „a termékek és szolgáltatások lemásolhatók, csupán az üzleti modell tesz köztük különbséget.

Az innováció ösztönzésének módjával kapcsolatban a tanulmány azt mutatta ki, hogy a vezérigazgatók 76 százaléka sorolta az üzleti partnerekkel és a vásárlókkal való együttműködést az új ötletek legfőbb forrásai közé. Ez jelentősen eltér a belső K+F tevékenységtől, amelyet a vezérigazgatók csupán 14 százaléka (ami e sorban a 8. helyhez volt elég) nevezett meg az új ötletek forrásai között.

Az együttműködés fontosságára helyezett hangsúly dacára sok vezérigazgató nem él ezzel az eszközzel. Bár a vezetők 76 százaléka tartja elengedhetetlenül fontosnak az együttműködést, csupán 51 százalékuk állítja, hogy szervezetük jelenleg kiterjedt együttműködést folytat. Érdekes módon a feltörekvő piacokon ez az arány nagyságrendileg nagyobb. Itt ugyanis az érett piacokon tapasztalható 47 százalékos aránnyal szemben a cégek 73 százaléka folytat együttműködést.

A tanulmány az együttműködés és a pénzügyi teljesítmény közötti összefüggésre is rámutat. A nagyobb bevételnövekedést elérő cégek a külső források lényegesen jelentősebb felhasználásáról számolnak be, mint a lassabban növekvő cégek. A kimagasló teljesítményű társaságok 30 százalékkal több külső erőforrást használtak fel, mint a náluk rosszabbul teljesítők. Továbbá a vezérigazgatók meglátása szerint a partnerekkel való együttműködésből származó legfőbb haszonelemek: az alacsonyabb költségek, a magasabb minőség, a vásárlói elégedettség, a szakértelem és termékek elérhetősége, a megnövekedett bevétel, valamint az új piacok és vásárlók elérhetősége.

Az együttműködésről úgy vélekedett az egyik vezérigazgató, hogy ma a versenyképes szállítók piacán sokkal több a lehetőség és az elérhető innováció, mintha maguk próbálkoznának ugyanezt létrehozni. Egy másikuk szerint viszonyítási alapként és „edzőpartnerként" szükség van harmadik felekre, ami segíti a munkatársak látókörének kiszélesítését. Volt azonban, aki egyszerűen kijelentette, hogy ha azt gondoljuk, hogy cégen belül mindenre megvan a megoldásunk, nincs igazunk.

A vezérigazgatók az innovációt belülről gátló tényezőket sokkal jelentősebbnek ítélték meg, mint a külső akadályokat. A megkérdezetteknek azonban csak 35 százaléka-a volt hajlandó e gátak lebontását saját kezébe venni, vezérigazgatói hatáskörbe helyezve az innovációt. Az innovációért vállalt felelősséget vizsgálva a tanulmány a földrajzi elhelyezkedés szerint is éles különbségeket tárt fel. Például Japánban, Kínában, Koreában és Kelet-Európában a vezérigazgatók 47 százalékának komoly befolyása van az innovációs kérdésre, az Indiát és az Egyesült Államokat jellemző 20 százalékkal szemben, ahol az innovációkezelés a szervezeten belül és az üzleti partnerek illetve egyéb szereplők révén a szervezeten kívül széles körben oszlik meg. Az érett piacok többségén a vezérigazgató különösen fontos szerepet játszik az innováció irányításában.

· A legerősebb pénzügyi teljesítményt nyújtók testületi szemléletet hoznak létre és megjutalmazzák az egyéni hozzájárulásokat; az egyéneket megjutalmazók átlagosan 2 százalékkal magasabb kereskedelmi árrést értek el, és mintegy 3 százalékkal gyorsabban nőtt a bevételük, mint a nem jutalmazó vállalatok.

· A kereskedelmi árrésüket versenytársaiknál gyorsabban növelő cégek kétszer akkora hangsúlyt helyeztek az üzleti modell innovációjára, mint a náluk rosszabbul teljesítők.

· A tanulmány ezenkívül szoros összefüggést tárt fel az együttműködés és a pénzügyi teljesítmény között. A nagyobb bevételnövekedést elérő cégek a külső források (úgymint partnerek és vásárlók) lényegesen jelentősebb felhasználásáról számolnak be, mint a lassabb növekedési ütemű cégek. A kimagasló teljesítményű cégek 30 százalékkal több külső erőforrást használtak fel, mint a náluk rosszabbul teljesítők.

· Az üzleti modell innovációja sokkal szorosabb összefüggésben állt a kereskedelmi árrés növekedésével, mint az innováció másik két fajtája (működési és termék-, szolgáltatás-, piacinnováció).

· Az üzleti modell innovátorok tevékenységét áttekintve a felmérés kimutatta, hogy a stratégiai partnerségeken keresztül innováló cégek érték el a legnagyobb kereskedelmi árrés-növekedést.

· Az üzleti modell innovációt alkalmazó cégek jelentős kereskedelmi árrés-növekedést értek el, míg a termék-, szolgáltatás-, piac- és működési innovációt alkalmazó cégek huzamos ideig fenntartották árrésüket.

· A kiterjedt együttműködést folytatók versenytársaiknál bevételnövekedés és átlagos kereskedelmi árrés tekintetében egyaránt jobb teljesítményt nyújtottak. Az üzemi árrések öt éven keresztüli alakulását elemezve például a kiterjedt együttműködést folytatóknak több mint a fele teljesítményben felülmúlta legközelebbi versenytársait.

· A széles körben integrálódó vállalatok háromszor gyakrabban számoltak be bevételnövekedésről, mint a kevésbé integrált cégek. Ezek a megállapítások egybeesnek az IBM saját pénzügyi összehasonlításaival, amelyek szerint a széles körben integrálódó cégek bevétele 5 százaléka gyorsabban nőtt, mint versenytársaiké.

· A nagy üzleti és technológiai integrátor vállalatok bevétel- és kereskedelmi árrés-növekedése a minta mediánjánál 4,6 százalékkal nagyobb éves összbevétel-növekedést és 178 bázispontnyi többlet árrést jelentett.