Ajándékozz éves hvg360 előfizetést!
A magyar piacról indult digitális ügynökség vezetője egy multi környezetben próbál startupot csinálni. Ehhez minél több külföldi kollégát szeretne látni az irodájukban, nagyobb teret adna a tehetségeknek, és hagyná őket kibontakozni, bizonyítani és akár hibázni is. A POSSIBLE magyarországi vezérét kérdeztük.
hvg.hu: Cégvezetőként mi az amit ma már máshogy csinálna?
Duna János: Sok mindent. Nem volt még olyan év, amelynek a végén azt gondoltam volna: ez így volt tökéletes, nem tudtuk volna jobban csinálni. Dehogynem. A regionális terjeszkedés jö döntés volt 2007-2008 környékén, és sokat dilemmáztunk, hogy merre menjün. Lengyelországot sajnos kihagytuk, és lehet hamarabb be kellett volna zárni a belgrádi és bécsi irodát. Tíz év távlatából úgy gondolom, lehettünk volna még bátrabbak, és átugorva a régiót egyből nyitni a brit, és amerikai piacok felé. Akkor ez még túl vakmerőnek tűnt, most már elhiszem, hogy meg tudtuk volna csinálni. Egy olyan digitális ügynökség, mint a POSSIBLE, akkor tud igazán erős lenni, ha megvan a kreativitás és technológia egyensúlya, mind a szolgáltatások, kompetenciák és mind a kommunikáció terén is. Voltak évek, amikor ez az egyensúly valamelyik irányba elborult és “túltoltuk” az egyiket, és kevesebbet figyeltünk a másik építésére. Idén erre kiemelten figyelünk, hogy egyformán ütőképesek legyünk mind kreatív, mind technológiai közegben is. Ez utóbbiban jó döntés volt több lábon állni, és nem csak egyetlen platformra fókuszálni, de a mobilkomeptenciánkat korábban kellett volna kiépíteni, intenzívebben, akár komolyabb befektetés eszközlésével is. UX-ben korábban több versenytárs elhúzott mellettünk, mert későn léptünk, és hasonló a helyzet a data/analytics területekkel is. A UI Development divíziót is hamarabb kellett volna leválasztani és sokkal tudatosabban bővíteni. A Unity és React Native platformokra viszont jó időben tettünk téteket, és ez jó döntés volt, már most látszik. A budapesti csapatunk már nemzetközi, erre sokat kellett várni, de még több külföldi kollégát szeretnénk az irodánkban, mert hiszünk a multikulturális sokszínűség erejében, például az új kreatív igazgatónk brazil, és Németországból jött hozzánk.
A Carnation-POSSIBLE névváltáskor nem fektettünk kellő figyelmet a POSSIBLE mint nemzetközi ügynökség bemutatására és az új márka bevezetésére. Leginkább a fiatal tehetségek, pályakezdők körében kell növelnünk az ismertségünket. Általában, sokáig nem kezeltük stratégiai szinten a HR területét. Az ITC szektorban a munkaerőpiac döbbenetes változásokon megy keresztül ezekben az években, nagyon oda kell tennünk magunkat, hogy mindig jó csapatunk legyen. A fiatal, tehetséges kollégáknak bátrabban kell teret adni és hagyni őket kibontakozni, növekedni, bizonyítani és akár hibázni is. Talán a legnagyobb tanulság, többet, sokkal többet kell fektetni az oktatásba, tudás megszerzésébe és fenntartásába, csapat és egyéni szinten, mint bármikor korábban.
Globális játékossá vált a magyar piacról kilövő reklámügynökség
A HVG Extra Business üzleti életmódmagazin. Azoknak szól, akik számára elsődleges a siker, és ezt a szokásos üzletmenetet hátrahagyva, új szemléletmóddal és új módszerekkel valósítják meg. Egy lap azoknak, akik hajlandók átlépni a határokat és kitörni a keretek közül. Azoknak, akik mindeközben élvezik az élet teljességét, és mindazt, amit a siker nyújthat.
hvg.hu: Volt-e olyan pillanat, amikor úgy érezte, hogy feladja?
Persze. A legnehezebb időszakom 2012-ben volt, amikor meghaltak a szüleim. Akkor komolyan elgondolkodtam, hogy akarok-e az üzleti életben maradni egyáltalán, és miért csinálom ezt az egészet. Megéri-e, van-e értelme annak, amit csinálok? Idő kellett, hogy racionális döntést hozzak, és végül maradtam. Meggyőztem magam, hogy szerintem ők is azt akarnák, folytassam, és ne szálljak ki 12 év után pont akkor, amikor beérni látszott az elmúlt évtizednyi munka gyümölcse. Ugyanis abban az évben csatlakoztunk a POSSIBLE-höz, kinyílt előttünk a világ, olyat csinálhattunk amire ritkán nyílik lehetőség: egy worldwide ügynökséget építeni annak alakulásától kezdve, startupot csinálni multikörnyezetben. Fából vaskarika? Majd kiderül, egyelőre 5 év után még mindig inkább egy startup a POSSIBLE.
hvg.hu: Mit vár a következő két évtől?
2016-ban megléptük azokat az alapvető változtatásokat, amiket már régóta halogattunk. Pár éve még túl sok mindent akartunk csinálni egyszerre, ami sokáig működött is, 2016-ban viszont be kellett látni, nem húzhatjuk tovább, és meg kell vágni a szétaprózódott szolgáltatási portfóliót. Most fókuszálunk 3-4 területre, mint például a UX és UI design, UI development, a Drupal-Acquia, a Sitecore és a Mobile Experiences szolgáltatások, ez utóbbi alatt értjük a natív- és AR alkalmazásokat, az m-commerce megoldásokat, a mobiljátékokat és trendi Virtual Reality eszközökre (Oculus, Hololens, GearVR, Daydream stb) fejlesztett cuccokat.
| Lehet-e startupot csinálni multikörnyezetben? |
Hiába van csocsóasztal a tárgyalóban, biojoghurt-automata a teakonyhában, babzsák a recepción, ha a vállalat céljait a vezető nem bontja le olyan részletességgel, hogy minden alkalmazott a maga beosztásának megfelelően érezhesse a magáénak – fogalmaz Kristóf Györgyi, a Hammel and Hochreiter ügyvezető igazgatója. A multinacionális vállalatoknál nem csupán a szervezet mérete, hanem a nagyobb cégekre vonatkozó eltérő jogi környezet, vagyis külső tényezők is befolyásolják a működését. A nagyvállalat mozgástere jóval kötöttebb, ráadásul ezt a szektorbeli adottságok is befolyásolhatják. Bizonyos folyamatok végezhetők a napjainkra már szimbolikussá vált csocsóasztal mellett, bizonyosak viszont nem. Mindezek ellenére a céges világ mindennapjaiban is megvannak azok a momentumok, amikor az inspiráció, a kreativitás beemelhető – erről a vezetőnek kell gondoskodnia. Sőt, a multinacionális vállalatoknak is vannak kreatív szervezetei, ilyen egység például az R&D, a kutatás-fejlesztés. Némelyikbe ha belépünk, már-már azt hinnénk, hogy kortárs startupba érkeztünk. Viszont azt ugye senki nem szeretné, ha a minőség-ellenőrzés vagy a munkavédelem oldott és kötetlen, rugalmas keretek között működne: ettől az ügyfelek érdekei is sérülnének, a munkatársaké is. Vagyis minden esetben a vezető szemlélete teremtheti meg a munkatársak hatékonyságát legjobban szolgáló körülményeket – másfelől, láttunk már szigorú és fegyelmezett működésű startupot is. A vezető az, aki inspirál és energetizál, a cég méretétől függően a beosztottjait, akár a középvezetőit is. A csocsóasztal önmagában nem garancia sem a jó légkörre, sem a versenyképességre vagy az eredményességre. A dolgozók azt érzik a magukénak, amit értenek: az üzletértés, a business understanding pedig folyamatos párbeszéddel adható át. Akár egy munkaidő után kezdődő, kötetlen sörözésen is. |
