Azt gondolnánk, hogy az ösztönző rendszerekben – elsősorban a vezetői javadalmazások rendszerében – megmutatkozó különbségek szoros összefüggésben vannak a kiemelkedéssel. Annyit beszélnek a vezetői javadalmazásokról. Hisz mi mással lehet ösztönözni a munkatársakat arra, hogy megtegyék a kiváló eredményekhez szükséges megfelelő lépéseket? E feltételezés totális tévedésnek bizonyult. A könyv szerzője egy kutatócsoporttal együttműködve beazonosított olyan vállalatokat, amelyeknek az eredményessége ugrásszerően emelkedett, és ezt az eredményt legalább tizenöt éven keresztül tartani tudták. Ezeket a cégeket összevetették egy gondosan kiválasztott kontrollcsoporttal, amely tagjainál vagy nem következett be ez az ugrás, vagy ha igen, nem sikerült tartósan hozni az eredményt. Ezután a kiemelkedô cégek és a kontrollcsoport összehasonlításával igyekeztek kideríteni a lényeges és megkülönböztetô tényezôket. Heteken keresztül rögzítették a javadalmazási adatokat a cégek éves jelentéseiből, és 112 külön elemzést végeztek.

Minden számszerűsíthetőt megvizsgáltak a cégek öt legmagasabb vezetőjével kapcsolatban: készpénz vagy részvényopció, hosszú vagy rövid távú ösztönzők, fix fizetés vagy prémium és így tovább. Nem volt olyan rendszeresen megfigyelhető minta, amely összefüggést mutatott volna a vezetői javadalmazás és a kiemelkedési folyamat között. Egyszerűen nem támasztható alá adatokkal az az elképzelés, hogy egy adott vezetői javadalmazási struktúra kulcsfontossággal bírna a cég kiemelkedő eredményeinek az elérésében. Egyes vállalatoknál éltek a részvényopciók megadásával, másoknál nem.

Jóból kiváló

Itt megrendelheti a HVG könyvét!

Egyeseknél magas bért fizettek, másoknál nem. Voltak, akik használták a premizálás lehetőségeit, mások nem. És ami a legfontosabb amikor összevetették a vezetői javadalmazási struktúrát az összehasonlítási alapul szolgáló cégekével az egyetlen különbség az volt, hogy kiemelkedő cégek vezetői valamivel alacsonyabb készpénzjuttatásban részesültek tíz évvel a fordulópont után, mint a továbbra is középszerűen működő összehasonlított cégek irányítói!

Nem mintha a vezető javadalmazás ne lenne releváns tényező. Ésszerűen kell gondolkodni és a kiemelkedő vállalatoknál igenis foglalkoztak ezzel a témával. De mihelyst sikerült kialakítani egy alapvetően működő rendszert, a vezetői ösztönzés kérdése eltűnik a kiemelkedést elősegítő változók sorából. Vajon miért van ez így? Nem más ez valójában, mint az „előbb az embert” elv megnyilvánulása: nem az a lényeg, hogy milyen javadalmazást nyújtasz a vezetőknek, hanem az, hogy milyen vezetőknek fizetsz. Ha a megfelelő vezetők szálltak fel a buszra, akkor mindent megtesznek azért, hogy kiváló vállalatot hozzanak létre – nem azért, amit „kapnak” érte, hanem azért, mert egyszerűen képtelenek lennének beérni kevesebbel. Nem lehet az a célja a javadalmazási rendszernek, hogy megfelelő magatartást váltson ki a nem megfelelő emberekből, hanem arra kell vele törekedni, hogy eleve azok az emberek szálljanak fel a buszra, és aztán fent is maradjanak.

Nem  ugyanilyen szigorú vizsgálat alá vetni a nem vezetői javadalmazást, ugyanis ezek az adatok nem érhetők el olyan egységesített formában, mint a legfőbb vezetőket érintő éves jelentések. Azért elmondható, nagyjából ugyanaz az elv érvényesül a szervezetek valamennyi szintjén. Különösen jól szemlélteti ezt a Nucor példája. A Nucor egész rendszere arra a gondolatra épül, hogy a farmereket át lehet képezni acélgyártásra, viszont nem lehet átültetni a farmer munkamorálját olyan emberekbe, akikből ez eleve hiányzik. Ezért hát ahelyett, hogy a hagyományos acélvárosokban hoztak volna létre üzemeket, mint például Pittsburghben vagy Garyben, olyan helyekre települtek, mint Crawfordsville (Indiana), Norfolk (Nebraska) és Plymouth (Utah), ahol igazi farmerek élnek, korán fekszenek, hajnalban kelnek és azonnal indulnak a munkába.

A munkamorál számít, nem a tapasztalat

„A tehenet meg kell fejni” és „még dél előtt fel kell szántani az északi részt” – az ilyen hozzáállást könnyen át lehetett fogalmazni: „le kell gyártani azokat az acéllemezeket” és „még ebéd előtt ki kell önteni negyven tonnát”. A Nucornál nem volt maradása annak, aki nem vallotta magáénak ezt a munkamorált. Az üzem első évében 50 százalékos volt az elvándorlás, ám igen hamar minimálisra csökkent, ahogy egyre többen rendezkedtek be hosszú távra a cégnélHogy magához vonzza a legjobb munkásokat, a Nucor magasabb béreket
fizetett, mint a világ bármely más acélgyára. De a bérrendszert egy feszített csapatprémium rendszer köré építette, ami azt jelentette, hogy az adott munkás javadalmazása ötven százalékban közvetlenül függött egy 20-40 főből álló csapat teljesítményétől. „A világon nálunk dolgoznak a legkeményebben az acélmunkások”, mondta a Nucor egyik vezetője. „Felveszünk ötöt, aki tíz helyett dolgozik, és nyolcnak a fizetését kapja.”

A Nucor rendszerének nem az volt a célja, hogy a lustákból szorgalmas munkásokat faragjon. Olyan környezetet volt hivatott megteremteni, amelyben a szorgalmasak érvényesülni tudnak, a lusták pedig vagy leugranak a buszról vagy lelökik őket. Előfordult olyan szélsőséges eset is, amikor az egyik lusta munkást a társai sarokvassal üldözték ki az üzemből. A Nucor esete egy lényeges pontra világít rá. Amikor meghatározták, kik számukra a „megfelelő emberek”, a kiemelkedô cégek nagyobb súlyt fektettek a jellembeli tulajdonságokra, mint az olyan konkrétumokra, mint például az iskolai végzettség, a gyakorlati készségek, a szakképzettség vagy a tapasztalat.

Nem mintha a szakirányú tudás vagy képesség ne lenne fontos, de úgy gondolták, hogy ezek a tulajdonságok megtaníthatók (vagy legalábbis elsajátíthatók), míg a jellem, a munkamorál, az intelligencia, a kötelezettségeknek való megfelelés és az alapértékek mélyebben gyökereznek. Ahogy Dave Nassef (Pitney Bowes) mondta: "Én a tengerészgyalogosoknál szolgáltam, akik híresek arról, hogy kiépítik a katonák értékrendjét. De a valóságban ez nem így működik. A tengerészgyalogsághoz olyanokat toboroznak, akik osztoznak ennek a testületnek az értékrendjében, és náluk azt a képzést kapják meg, amely a küldetésük végrehajtásához szükséges. Mi a Pitney Bowesnál ugyanígy járunk el. Nálunk többen vannak, akik rendesen akarnak dolgozni, mint a cégek többségénél.

Mi nem csak a tapasztalatot vesszük figyelembe. Tudni akarjuk, kik azok, akiket felveszünk, és miért olyanok, amilyenek. Ezért kérdezzük meg tôlük, hogy miért hozták meg a fontos döntéseiket az életben. A válaszaik tükrözik a belső értékrendjüket. Az egyik kiemelkedô cégvezető szerint nemegyszer a semmilyen ipari vagy gazdasági tapasztalattal sem rendelkezô munkatársak felvétele bizonyult a legjobb döntésnek. Egyszer alkalmazott egy olyan vezetôt, aki kétszer is fogságba esett a második világháborúban, és mind a kétszer megszökött. „Úgy gondoltam, hogy aki erre képes, annak nem jelenthet problémát az üzleti élet.