Néhány évvel ezelőtt két menedzsmentkutató érdeklődni kezdett az iránt, vajon milyen tényezők jelzik előre egy űrrepülés sikerességét. A Szputnyik–1 1957-es kilövésétől kezdve közel 50 évre visszamenőleg megvizsgálták 30, főleg kormányzati szervezetben, de néhány magáncég esetében is a kilövéseket. A várakozásokkal ellentétben minél többször vallott egy kormány vagy cég kudarcot, annál nagyobb valószínűséggel állítottak sikeresen röppályára egy rakétát a következő kísérlet során. Nem egyszerűen többet tanulunk a kudarcból, mint a sikerből, de ráadásul a nagyobb kudarcból még többet tanulunk, mert alaposabban górcső alá vesszük.

A szervezeteknek ugyanúgy szükségük van a rezilienciára, mint az embereknek. Láttuk ezt azoknál a vállalatoknál, amelyek felálltak a padlóról, noha a szeptember 11-i terrortámadás során több száz alkalmazottjukat elveszítették, és láttunk erre példákat a pénzügyi válság után is. A kudarcok, hibák és tragédiák bekövetkezésekor a szervezetek által hozott döntések befolyásolják a felépülésük gyorsaságát – és gyakran meghatározzák, hogy összeomlanak, vagy fellendülés következik be.

A kudarc utáni reziliencia kialakulásához tudnunk kell tanulni a sikertelenségünkből. Az esetek többségében tudjuk is, mi lenne a dolgunk – mégsem tesszük meg. Túl bizonytalanok vagyunk a hibáink elismeréséhez, vagy túl büszkék ahhoz, hogy elismerjük őket mások előtt. Ahelyett, hogy megnyílnánk, védekező üzemmódba kapcsolunk. A reziliens szervezet segít az alkalmazottainak leküzdeni ezeket a reakciókat azzal, hogy olyan vállalati kultúrát épít ki, amely az egyéneket a tévesztéseik beismerésére bátorítja.

Sheryl Sandberg

AFP / Zhan Min

Nincs siker a kudarc elfogadása nélkül

A Facebooknál tudjuk, hogy ha kockázatvállalásra akarjuk bátorítani az embereket, akkor el kell fogadnunk a kudarcot, és tanulnunk kell belőle. 2008-ban egy Ben Maurer nevű srác érkezett hozzánk nyári gyakorlatra, aki megpróbálta elejét venni, hogy a weboldalunk összeomoljon. A megoldás érdekében úgy döntött, ő maga idézi elő a hibajelenséget, aztán véletlenül 30 percre leállította a Facebook weboldalát. A Szilícium-völgyben a működésképtelenség az egyik legnagyobb kudarc, de ahelyett, hogy Bent kritizálta volna, a vezető mérnökünk bejelentette, hogy gyakrabban kellene hibákat produkálnunk – noha szerencsésebb lenne olyan megoldást választani, amitől nem omlik össze a weboldal. Ben-tesztnek nevezte el az eljárást, a fiatalembert pedig felvettük főállásba a céghez.

Amikor a munkában rosszul mentek a dolgok, fontosnak éreztem, hogy a hibát elkövetők elismerjék a felelősségüket. Ám azt, hogy ezután közösen leüljünk, és átrágjuk magunkat a hiba okán, csupán a probléma felnagyításának véltem. Amiatt is aggódtam, hogy az ilyen mértékű vizsgálódás elveheti a kockázatvállalástól a kedvet. Egy tengerészgyalogosi kiképzésen való részvétel után azonban megtanultam, mekkora szükség van egy olyan kultúra kiépítésére, amelyben a kudarcra tanulási lehetőségként tekintünk.

A kórházakban, ahol a döntések következménye akár élet vagy halál is lehet, az egészségügyi szakemberek morbiditási és mortalitási konferenciákat rendeznek. Az „M&M-ek” célja azoknak az eseteknek a felülvizsgálata, ahol valami súlyosan félrecsúszott egy-egy beteg ellátásában. Továbbá lehetőséget adnak a megoldáskeresésre, hogy miként előzhetők meg hasonló problémák a jövőben.

A kudarcok elkendőzése nem segít

Amennyiben biztonságban érezhetjük magunkat, miközben a hibákról beszélünk, nagyobb valószínűséggel ismerjük el, és kisebb valószínűséggel követjük el azokat. Mégis a tipikus munkahelyi kultúrák kirakatba állítják a sikert, és elkendőzik a kudarcokat. Vegyünk szemügyre bármilyen önéletrajzot – soha nem találkoztam még Gyengeségek bekezdéssel.

A kutató Melanie Stefan írt egy cikket, amelyben felszólította tudóstársait, hogy legyenek őszintébbek az önéletrajzukban. Johannes Haushofer, a Princeton Egyetem tanára elfogadta a kihívást, és közzétette a kudarcrezüméjét – a lista két oldalon keresztül sorolta az elutasításokat, a különböző egyetemi szakoktól kezdve az álláspályázatokon, tudományos folyóiratokon keresztül az elveszített tagságokig és a meg nem kapott ösztöndíjakig. Később aztán megjegyezte: „Ez az átkozott kudarcönéletrajz több figyelmet kapott, mint az összes tudományos munkásságom együtt.”

Nem könnyű meggyőzni az embereket arról, hogy legyenek nyitottabbak a kudarccal kapcsolatosan. Kim Malone Scott-tal a Google-nél dolgoztunk együtt. Régebben mindig egy Whoops nevű plüssmajommal érkezett a heti csapatmegbeszélésre. Arra kérte a kollégákat, hogy osszák meg a többiekkel a héten elkövetett hibáikat, majd közösen megszavazták a legnagyobb baklövést. A „győztes” megkapta a plüssmajmot, ami egy héten keresztül trónolt az íróasztalán, ahol mindenki láthatta. Azután másvalakié lett a megtiszteltetés. Micsoda zseniális módszer, amely mindig emlékeztet, hogy nyíltan beszéljük meg a kudarcokat.

Meghallani az építő kritikát

Mindnyájunknak vannak vakfoltjaink – olyan gyengeségek, amelyeket mások látnak, mi azonban nem. Néha tagadásban vagyunk. Máskor egyszerűen nem vesszük észre, hogy mit teszünk rosszul. A pályafutásom során azoktól tanultam a legtöbbet, akik rámutattak arra, amit én nem láttam.

A Google-nél Joan Braddi kolléganőm például elmagyarázta, hogy az értekezleteken nem vagyok elég meggyőző. Pedig lehetnék, csak gyakran túl korán kezdek el beszélni. Azt mondta, hogy ha türelmesebb lennék, és hagynám, hogy először mások adjanak hangot a nézeteiknek, akkor a problémáikra reagálva hatékonyabbá válna az érvelésem. David Fischer, a Facebook globális csapatainak vezetője gyakran hívja fel a figyelmemet arra, hogy le kellene lassítanom, és jobban oda kellene figyelnem másokra.

Önmagunk helyes megítélésének egyik legjobb módja, ha megkérünk másokat, hogy tartsanak tükröt elénk. Gregg Popovich edző például például öt NBA-bajnokságba juttatta el a San Antonio Spurs kosárlabdacsapatot. Amikor az egyik évben kikaptak a döntőben, leült a csapattal, és az előző két meccs minden egyes támadását kielemezték, hogy kiderítsék, hol rontották el:

„Abból látszik, hogy kik vagyunk valójában, hogy miként reagálunk a számunkra kedvezőtlenül alakuló dolgokra. Mindig van miben fejlődnünk. Az élet a hibák játéka.”

A kritika a fejlődés egyetlen útja. Könnyebb elfogadni a visszajelzést, ha nem vesszük személyeskedésnek. Ha nyitottak vagyunk a kritikára, akkor több visszajelzést kapunk, ami jobbá tesz bennünket. A visszajelzés meghallgatásának képessége a reziliencia jele, és néhányan azok közül, akik erre a leginkább képesek, a lehető legnehezebb utat végigjárva tettek szert erre az erőre.

A fenti cikk Sheryl Sandberg és Adam Grant B terv című könyvének szerkesztett kivonata.

Hogyan beszéljünk környezetünkkel életünk tragikus eseményeiről? Mi kell a reziliens vállalatok felépítéséhez? Sheryl Sandberg, a Facebook operatív igazgatója és Adam Grant szervezeti pszichológus könyve bemutatja, hogyan fejleszthető és tanítható a lelki alkalmazkodás és a megküzdés képessége. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.