Az utóbbi 240 évben a vállalatoknak többször is módosítaniuk kellett stratégiájukat, hogy meg tudjanak birkózni a technológiai váltásokkal. E változások közül három szakaszon vagyunk túl, és jelenleg a negyedik közepén tartunk.

A mostani szervezeti adaptációs folyamatot nevezik sokan digitális transzformációnak. A változások minden érintett területen – legyen szó a biotechnológiáról, a robotikáról, az energetikáról, az információ- és a nanotechnológiáról – figyelmet érdemelnek: az újszerű technológiák összekapcsolásával robbanásszerű változásokra számíthatunk ugyanis a közeljövőben.

Szemünk láttára körvonalazódik ember és gép szimbiózisa, amelynek eredménye a robotika térnyerése, a munkahelyeket veszélyeztető automatizáció, valamint a mesterséges intelligencia és a kiterjesztett valóság technológiai megoldásainak beépülése a mindennapjainkba.

Mi okozza a problémát?

Napjaink folyamatosan változó környezetében minden felgyorsult körülöttünk, miközben a szervezeti-intézményi alkalmazkodáshoz rendelkezésre álló időtartamok rövidültek. Mindez kiszámíthatatlansághoz vezetett, amelyben a vezetők nem képesek kellő gyorsasággal reagálni a változásokra. Az emberi alkalmazkodóképesség nem képes ugyanis lépést tartani a technológiai forradalom exponenciálisan növekvő sebességével, ez pedig kibillent minket az egyensúlyunkból.

Ha nem vagyunk képesek felgyorsítani az egyéni és szervezeti tanulási folyamatokat, a technológia győzedelmeskedik az emberiség felett. Az egyetlen megoldást ebben a helyzetben az jelentené, ha a technológiai innováció helyett a szervezeti tanulási folyamatok felgyorsítására, valamint a tanulási képesség fejlesztésére helyeznénk a hangsúlyt.

A szervezeti tanulási folyamatok újragondolása

Annak érdekében, hogy egy szervezet versenyképes maradhasson a mesterséges intelligenciák korában, olyan egyéni képességek fejlesztésére kell koncentrálnia, mint a problémamegoldás, a kritikus gondolkodás, a kreativitás, a hálózatépítés és a reziliencia, azaz gyors és hatékony alkalmazkodás a változó körülményekhez. Nem elég azonban ezeket a képességeket egyénileg fejleszteni, szervezeti szinten is el kell terjeszteni őket – ez pedig a vezetők felelőssége.

Bár az egyes vezetéselmélettel foglalkozó irányzatok képviselői évszázadokon keresztül egyetértettek abban, hogy a csúcsszervezetek élén lévő személynek majdnem korlátlan befolyása van az adott szervezet életére, a nemrégiben ismét előtérbe került nézetek már a vezetés megosztott és széttagolt elméletét vizsgálják. Ezen elméletek szerint a vezetés kollektív folyamat eredménye, amelyben nemcsak az adott szervezeti hierarchia csúcsán elhelyezkedő személyeknek van szerepük, hanem a stratégia megvalósítását a szervezet egészében elszórtan befolyást gyakorló személyek garantálják.

A szervezeti tanulási folyamatok újragondolásához két területet érdemes részletesen tanulmányozni: az egyik a követői magatartás, a másik pedig a vezetői szemléletmód átértékelése.

Vezetés mint szociális interakció

A követői magatartást vizsgálva négy fő összetevőt fedezhetünk fel, amelyek támpontokat nyújthatnak a szervezeti tanulási képesség fejlesztéséhez.

Az első, hogy a kapcsolatok alapja a befolyásolási képesség, ami gyakorlatilag azt jelenti, hogy a vezető képes hatást gyakorolni mások viselkedésére. Ebből adódóan ez a folyamat többirányúvá válik, vagyis adott szervezeten belül gyakorlatilag bárki betölthet vezetői szerepet.

A második megállapítás szerint a vezetés olyan szociális interakció, amelyben a követőknek is aktívan részt kell venniük, hiszen a vezető és a követők közötti interakciók összessége eredményezi magát a vezetési folyamatot. A vezetőnek akkor van igazán komoly befolyása a követőkre, ha hajlandó megosztani a rendelkezésére álló erőforrásokat.

A harmadik észrevétel, hogy a résztvevők mindegyike változást szeretne elérni. Ebben a kontextusban fontos szerepet kap a motiváció, amely változtatásra sarkallja mind a követőket, mind pedig a vezetőket. E változási folyamat célkitűzéseit a vezetők és a követők között össze kell hangolni, illetve el kell fogadni, hogy idővel megváltozhatnak.

Végezetül pedig a változásnak kölcsönös érdekek mentén kell bekövetkeznie. A célkitűzések nem tükrözhetik a szervezeti csúcsvezetők érdekeit, azoknak a követőkkel szoros és folyamatos interakciók eredményeképpen kell kialakulniuk.

Átalakító vezetés 

Változó világunkban egyetlen vezető sem képes egy személyben átlátni a folyamatokat, illetve az egyes szervezetek és személyek közötti kapcsolatrendszereket. Ezért aztán különböző helyzetekben eltérő vezetői kvalitású és stílusú emberekre lehet szükség.

Ebben a kontextusban újfajta szemléleten alapuló vezetéselmélet jelent meg a közelmúltban, amely szerint a vezető szerepe független az adott szervezetben betöltött pozíciójától. Az irányvonal képviselői azt vallják, hogy a szervezet valamennyi szintjén vannak olyan személyek, akik adott helyzetben potenciális vezetők lehetnek, és ezek mindegyike képes részt venni az átalakulásban.

Ez a fajta átalakító vezetési szemléletmód folyamatként is értelmezhető, melynek célja az emberek közötti kapcsolatok fejlesztése közös cél eléréséért, közös értékrendszer mentén haladva. Ennek eredményeképp a követők megbíznak a vezetőben, lojálisak lesznek, és összességében képessé válnak arra, hogy az elvártnál több energiát fektessenek a munkavégzésbe.

Az átalakító vezetés nem növekedésre törekszik, hanem fejlődésre. Éppen ezért fontos az átalakító vezetők számára a környezetükben lévő emberek képességeinek és tudásának fejlesztése, valamint olyan munkahelyi környezet megteremtése, amelyben az emberek motiváltabbak és hatékonyabbak.

Megfelelő környezet teremtése

Összefoglalva a javaslatainkat: a legtöbbet azzal teszi egy szervezet a tanulási folyamatok újrastrukturálásáért, ha – a szervezeti kultúra vizsgálatával kezdve, a megfelelő szemléletmódú vezetőket kiválogatva – megpróbál olyan környezetet teremteni, amelyben szabadabban áramlik az információ.

Ebben a környezetben a munkavállalók felhatalmazást kaphatnak mások fejlesztésére is, valamint arra, hogy közös értékrendszer és vízió mentén együtt alakítsák ki az újszerű tanulási folyamat elemeit. A szervezet csúcsvezetésének felelőssége pedig – mint egy jó kertészé – abban áll, hogy támogassa ezt a folyamatot, és előteremtse a sikeres megvalósításhoz szükséges erőforrásokat.

Porkoláb-Minarik Annamária és Porkoláb Imre cikke teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2018/4-es számában.

Hogyan vezessünk és motiváljunk egy csapatot kilátástalan helyzetekben? Miként kezeljük a feladatokkal együtt járó stresszt? Hogyan vonjunk be a megoldás keresésébe másokat is? Szolgálj, hogy vezethess című könyvében Porkoláb Imre ezredes a hagyományostól eltérő vezetést és annak az üzleti életben való alkalmazhatóságát kutatja. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.