Szilágyi Géza a Hewlett-Packard HR-igazgatója. Katonás működés © hvg.hu

„Míg nem is olyan régen viszonylag könnyen kaptuk a megrendeléseket, ma már csak akkor nőhetünk, ha tudjuk, hogy az ügyfeleknek mi hoz pénzt, miből van hasznuk” – mondta Szilágyi Géza az informatikai piac megváltozott helyzetére utalva. A HP szervezete egy bonyolult mátrix, amelyben a funkcionális és üzleti területek viszonylag függetlenek. De mégis megvannak az összefüggések, hiszen el kell dönteni például, hogy az ügyfelekhez hány „sales” menjen ki: csak egy képviselje az egész céget, vagy a különböző területek ajánlatait mások és mások mutassák be. Eközben lokálisan egyre kisebb a mozgástér, a működés módja mindinkább szabványossá válik, ami korábban nem volt jellemző, hiszen a HP nemzeti vállalkozásai elsősorban helyi építmények voltak. Mára azonban a cég elért egy olyan fejlődési fázisba, ahol a hatékonyság rendkívül fontossá vált, illetve (mint a tőzsdei cégeknél általában) a kiszámíthatóság súlya igen megnőtt. „Az a jó, ha növekedési pályán, a terveknek megfelelően haladnak a folyamatok, s nincsenek nagy kilengések. Olyannyira, hogy a befektetők, tulajdonosok szemében még a váratlan profitnövekedés is rosszabbnak tűnhet a tervezettet minimálisan meghaladó eredménynél. Azok a jó emberek, akik képesek hozzájárulni az üzleti folyamatok e nagyobb megrázkódtatások nélkül húzódó trendjének fenntartásához. Egy fiatal embernek tapasztalatok híján nehéz megérteni, hogy meddig lehet elmenni, meddig tart a rugalmasság, s hol kezdődik a kőkemény betonfal. Ez az egyensúlykereső és -találó képesség nagyon felértékelődött ” – vázolta az új munkavállalók legkeresettebb vonásait Szilágyi Géza. Ezt a felvételi folyamatban nagyon nehéz vizsgálni, mégis az interjúk során igyekeznek olyan kérdéseket feltenni, amelyek a jelölteket felmérik erről az oldalról is.

Egy globális multinál az ideális alkalmazott kezelni tudja a helyzetet, amelyben úgy kell érvényt szereznie az elképzeléseinek, hogy ehhez nincs közvetlen utasítási lehetősége. Márpedig akkor dolgozik jól egy nagy szervezetben, ha mégis képes elérni, hogy különféle emberek, különböző szervezeti egységekből hajlandóak legyenek egy cél érdekében tevékenykedni. Például a külső kapcsolatokban az értékesítési szakembernek, aki kiszolgál egy ügyfelet el kell, érnie, hogy az ajánlat eljusson a megrendelésig. A cégen belül pedig az ügyfelek kiszolgálása érdekében több (eseteként más szervezeti egységnél és más országban ténykedő) munkatársával együttműködve kell a megfelelő szolgáltatást nyújtani, ami egyben azt is jelenti, hogy az dolgozik jól, akinek a cégen belüli ügyfelei (kollégái) úgy érzik, hogy megbízható, színvonalas szolgáltatást, támogatást kaptak tőle.

Azoknál a társaságoknál, amelyek nagy nemzetközi vállalatok ország szintű képviseleteként, „végrehajtó egységeiként” működnek, nem kreatív zsenikre, hanem profikra van szükség. E cégek a pénzükhöz éppen e végeken keresztül jutnak, az itt dolgozó emberekre elsősorban jó „katonaként” számítanak a munkaadók. Klasszikusan a kreativitásnak a termékfejlesztésben, a piacralépési koncepciók kidolgozásában van szerepe. A végrehajtó cégeknél viszont főleg abban áll a feladat, hogy a központtól készen kapott termékeket és szolgáltatásokat (nevezhetjük ezt az üzlet magjának is), hogyan lehet „optimalizálni a lokális környezetre”. Magyarán a nemzetközi tapasztalatok és szempontok alapján kialakított árut hogyan lehet úgy eladni a magyar vásárlóknak, hogy abból azoknak valóban hasznuk származzon. „A kreativitás a lokalizálási igények feltárásához, észrevételéhez, kiszűréséhez kell, s nagymértékben ahhoz, hogy ezt hatékonyan keresztül lehessen vinni egy katonásan és globálisan működő szervezeten. Tulajdonképpen ez az alapja, hogy az egyre magasabb tervszámokat teljesíteni tudják, s az üzlet növekedhessen. A kreativitásnak ez egy nagyon speciális formája: szükséges az elfogadó képesség, amely lehetővé teszi a cég szempontjainak adaptálását, s aztán ebből egy-egy konkrét üzlet esetében a sikerhez vezető egyedi utak felépítésének képessége is. Emiatt viszonylag hosszú ideig tart, amíg a cégen kívülről érkező munkatárs eléri hatékonyságának maximumát” – mondja Szilágyi Géza.

A szükséges szakmai és üzleti ismereteknek ugyan birtokában lehetnek a szakemberek, de kész ember még a közvetlen, azonos piacon lévő konkurenciától sem érkezhet. A cégkultúra ismerete ugyanis rendkívül fontos, mert ez igazít el, hogy a cégnél milyen módszerek működnek hatékonyan. Ehhez nélkülözhetetlen az adott vállalatnál eltöltött idő, tapasztalatgyűjtés, ami az ideális profil nagyon fontos eleme.

Nem szabad – mert nem érdemes – zokon venni, hogy a munkaadói szervezet katonásan működik, nem szabad frusztráltnak lenni, ha igazodni kell. A megfelelő alkalmazottnak van ereje és kitartása, hogy amit tud, azt megcsinálja. Illetve, ha nem megy az együttműködés, akkor a cégtől való távozás nem az első gondolata, hanem a cégkultúrából „leveszi” a jeleket, hogy kihez lehet fordulnia, kitől kérhet tanácsot, támogatást. (Alkalmasint ennek lehetnek hivatalos megoldásai is: belső tanácsadás, mentoring, coaching, stb.) Aki ugyanis egy szervezeten belül sikeres, az nagyon sokat tud tenni azért, aki még nem érzékeli az erővonalakat.

„Keressük a szakembereket, akik elég mobilisak, jól beszélnek idegen nyelveket, jól el tudják helyezni magukat egy adott, néha ismeretlen, de legalább is új közegben, és nyitottak az új dolgokra” – sorolja a fontos tulajdonságokat Szilágyi Géza. Erre azért van szükség, mert a hagyományos karrierutak a multinacionális cégek egyre laposabb szervezeti rendszerében eltűntek, s inkább oldalirányba, illetve a cég egyik országban lévő szervezeti egységéből a másikba vezetnek. Gyakran „egy helyben ülve” is részévé lehet válni egy nemzetközi csapatnak, térségi vagy akár kontinentális megbízatásokat is lehet szerezni. Ehhez azonban jól meg kell tanulni, hogy a vállalat hogyan működik, hogyan néz ki az üzleti folyamat, ez milyen szervezeti struktúrára épül és miért.

„Korábban voltak nagyon jó szervizmérnökeink, akik remekül megjavították az ügyfelek meghibásodott számítógépeit. Az évek során aztán (ha nem változtak meg) eljutottak odáig, hogy nem lehetett e cégekhez kiengedni őket, amíg meg nem értették, hogy már nem csak ez a lecke” – mutat rá a változásokra Szilágyi Géza. „Ma ugyanis már abból élünk, hogy figyelünk a megrendelők igényeire, megértjük, hogy mit szeretnének, sőt előre látjuk, hogy milyen igényeik ébrednek majd. A jó szervizmérnök, aki sokszor a legtöbb időt tölti az ügyfél telephelyén, az ügyfél munkatársai között, így kulcsszerepet tölt be. Felismeri az üzleti lehetőségeket, amelyeket persze végül nem neki, hanem a szervezet más szakembereinek kell realizálniuk. Ez sokkal hatékonyabb, mintha egy ’sales’ kevés belső ismerettel kopogtatna be az ajánlatával.”

A vállalatok rövidtávú és hosszútávú profitérdekei nem mindig vannak összhangban. De aki megpróbálja lerabolni a piacot, már középtávon is biztosan rosszul jár. Ezért az etikus magatartás és a megbízhatóság szintén fontos szempontok a jelöltek kiválasztásánál. A visszatérő vevőnél ugyanis nincs értékesebb egy cég számára. Ezt pedig csak a jó minőségű szolgáltatás és a megrendelővel kapcsolatot tartó személyek kifogástalan viselkedése alapozhatja meg. Ennek minimuma, hogy amit megígérnek azt pontosan be is tartják, még akkor is, ha ez időnként többletmunkával, esetleg anyagi hátrányokkal és a kollégákkal való ütközésekkel jár.

Az etikus munkára való késztetés két forrásból táplálkozik. Az üzleti magatartási szabályrendszer kötelező és éves rendszerességgel ismételten elvégzendő tréningje az alap. Azonban a menedzsment példaként szolgáló tevékenysége legalább ilyen fontos. Ahol a vezetők etikusan és vitathatatlanul legjobb tudásuk szerint dolgoznak, ott senki sem kereshet kifogásokat, ha máshogyan tesz. A vezetők kiválasztásánál az etikai szempont ezért még erősebb. Ráadásul az olyan cégkultúrákban, ahol a kollegiális bizalom a működés egyik fő mozgatóereje, nemcsak azt tételezik fel egymásról a munkatársak, hogy a másik lojális hozzájuk, hanem azt is, hogy segítik őket. „A jó cég tulajdonképpen itt kezdődik” – szögezte le Szilágyi Géza.