Egy khakiszín nadrágos, kék inges férfi fölpattan üléséből, kellemes nyaralást kíván a szomszédjainak, másoknak segít levenni kézipoggyászukat a tárolókból, a folyosón sétálva egyenesbe állít üléseket, és beszáll az újságok, illetve az elszórt pereceszacskók összegyűjtésébe. A beszámolók szerint gyakran megteszi ezt David Neeleman, az amerikai fapados légitársaságok új hullámának legsikeresebb cége, a JetBlue Airways alapítója és első embere, aki társasága gépein utazva rendszeresen demonstrálja a vállalati filozófiát: mindenki ragadja meg a munka végét. Ebből a légi közlekedés arisztokratái, a pilóták sem maradhatnak ki, akik - akárcsak az utaskísérők - még takarítanak is, ha úgy hozza a szükség.

HVG

A fiatalkorában mormon hittérítőként is dolgozó Neeleman a fapados légitársaságok amerikai pionírjánál, Herbert D. Kellehernél tanulta a szakmát, aki 1971 júniusában indította a Southwest Airlinest. Az utóbbi 1993-ban vásárolta meg a Morris Airt, amelynek akkori vezére, Neeleman eztán a Southwest vezérigazgató-helyetteseként folytatta, majd új kihívásokat keresve távozott, és kockázatitőke-befektetők - köztük a magyar származású Soros György - bevonásával 2000-ben megalapította a JetBlue-t. Neeleman követte a fapadosok Kelleher által felállított első parancsolatát: csak egy repülőgéptípusból vásárolj, mert így olcsóbb a pilóták kiképzése és a karbantartás. A Southwest flottája Boeing-737-esekből, a JetBlue-é pedig Airbus A320-asokból áll, és ha a terjeszkedés nyomán egyes útvonalakon más gépekre van szükség, azokból is egységes választásra törekszenek, a drága sokféleséget meghagyva az (emiatt is) magas költségszinttel működő hagyományos légitársaságoknak.

Flottájuk egységesítése mellett a fapadosok más módon is igyekeznek megfogni a pénzt. Konzekvensen törekszenek például arra, hogy az üzemanyag árát határidős ügyletekkel csökkentsék. Mindegyikükre jellemző a jegyértékesítés internetre koncentrálása - a világhálós forradalom előtt a telefonos kiszolgálás volt a favorit - és ezzel az árakból jutalékként 7-9 százalékot zsebre rakó utazási irodák kiiktatása, újabban pedig már a papírformájú jegyek teljes felszámolása. A repülőtéri díjakon úgy spórolnak, hogy a nagy, központi légikikötők helyett lehetőleg a városoktól távolabbiakat használják.

A társaságok mindezen kívül egyéni módszerekkel is faragnak költségeikből és áraikból is. Kelleher, aki 2001-ben vonult vissza a cég napi irányításából az igazgatótanács elnöki posztjára, olyan vállalati kultúrát alakított ki - egyebek közt az alkalmazottaknak a cég teljesítményéhez kötött részvényopciókkal -, amelyben mindenki kötelességének érzi a takarékosságot. Az alapításkor belépettek közül sokan már dollármilliomosok, a Southwest pedig eddig minden évét nyereséggel zárta, még a 2001-2002-es időszakban is, amikor a New York és Washington elleni terrortámadás sokkja nyomán visszaesett a légi forgalom, és a hagyományos amerikai társaságok súlyos veszteségeket szenvedtek el. A tőzsde ítélete szerint ma a Southwest az USA legértékesebb légitársasága, noha bevételeit tekintve még csak nem is dobogós.

A Southwest alkalmazottai igyekeznek mindent újrafelhasználni: a már teleírt papírlapok hátoldalára jegyzetelnek, és a gemkapcsokat is visszagyűjtik. 1994-ben az egyik utaskísérő kitalálta, hogy a társaság logójával ellátott helyett egyszerű, szupermarketben kapható zacskókat használjanak a szemét összegyűjtéséhez, azóta évi 300 ezer dollárt spórolnak meg. Amikor pedig Kelleher arra biztatta a dolgozókat, hogy mindenki próbáljon megtakarítani napi 5 dollárt, a törzsutasprogram akkori irányítója a lift helyett a lépcsőt kezdte használni, hogy kevesebb áram fogyjon. A JetBlue pedig bőrülésekkel rendelte ugyan Airbusait, de ennek is praktikus oka van: az ilyeneket könnyebb takarítani. A JetBlue azzal is spórol, hogy jegyértékesítői és ügyfélszolgálatosai otthon dolgoznak, így nem kell külön irodára költeniük.

Kelleherék legjobb európai tanítványa az érdes modorú Michael O'Leary, az ír Ryanair első embere. Őt a társaság tulajdonosa, a médiacézár Tony Ryan az 1980-as évek végén bízta meg azzal, hogy próbálja nyereségessé tenni a notóriusan veszteséges céget. O'Leary ezt először lehetetlennek látta, és a bezárást javasolta - majd meglátogatta Dallasban a Southwest központját, és miután az Európai Unió 1997-ben liberalizálta a polgári légi közlekedést, a régió legagresszívabb társaságává tette a Ryanairt.

A valaha könyvelőként dolgozó, idővel Írország egyik leggazdagabb emberévé emelkedett O'Leary - aki taxiengedélyt váltott ki, hogy a dublini repülőtérhez vezető úton a buszsávban kerülhesse ki a dugókat - bírálói szerint néha túlzásba is viszi a spórolást. A Ryanair legújabb gépeinek ablakain nincsenek műanyag redőnyök, az ülések hátoldaláról lekerültek az újságtartó hálók, hogy gyorsabban menjen a takarítás, és hátrahajtani sem lehet az üléseket, mondván, ami mozog, az elromolhat, márpedig a javítás pénzbe kerül.

A legnagyobb európai riválisának számító EasyJettel - és a kettejük sikere nyomán megjelent újabb társaságokkal - késhegyig menő versenyt folytató Ryanair időnként nem riad vissza "szalonképtelen" módszerektől sem, hogy költségeit csökkentse. Alkalmazottai maguk fizetik képzésük költségét, egyenruhájukat és ételüket, a központban dolgozók a saját tollukat használják, és még a mobiltelefonjukat sem tölthetik fel a munkahelyükön.

Élen jár a Ryanair az olcsó jegyárakhoz csapott járulékos költségek kivetésében is. Komoly jutalékot tesz zsebre azoktól a szállodáktól és autókölcsönzőktől, amelyek szolgáltatását a honlapján keresztül kötik le a jegyvásárlók. A fapadosmezőnyben is ő alkalmazza a legszigorúbb korlátozásokat a feladott, illetve a kézipoggyászra, és a legmesszebbre megy el a célként megadott várostól távoli repülőterek használatában.

A garast a fogához verő ír fapados mégis talán a legtöbbet tette azért, hogy Európában a repülés valóban tömegközlekedéssé váljon. A diszkonttársaságok sikere sok nyugat-európai életmódjára is hatással van: britek egész sora vett Olasz-, Spanyol- vagy Franciaországban hétvégi házat, amióta a fapadosokkal potom pénzért odaruccanhat, és az olcsó jegyeknek köszönhetően fellendült az EU kelet-európai tagállamaiba - köztük Magyarországra - irányuló "távolsági" gyógyturizmus is.

A fapadosok mindent leegyszerűsítő modelljét két, a tavalyi év végén indult légitársaság megpróbálja transzatlanti utakra és businessosztályra is adaptálni. A New York állambeli székhelyű Eos Airlines (amely a nevét a hajnal görög istennőjéről kapta) egy Boeing 757-est épített át úgy, hogy csupán 48, ággyá alakítható ülés maradjon benne, és ezzel indította New York és London-Stansted közötti járatát. A kivételes kényelem és a válogatott ételek-italok listaára oda-vissza 6500 dollár, miközben ezen az útvonalon, hasonló szolgáltatásért a British Airways 9 ezer dollárnál is többet kér. A szintén New York és Stansted között repülő amerikai MaxJet - amely március közepén tervezi indítani washingtoni járatát - Boeing-767-est használ, ám kétszáz helyett 102 üléssel, amelyek nem alakíthatóak ággyá, a kiszolgálás viszont business-színvonalú; a listaár 4 ezer dollár, de akciósan 999-ért is kapható jegy.

NAGY GÁBOR