Ajándékozz éves hvg360 előfizetést!
Ecoline: A tudatosság, előrelátás nem jellemző, de egyre inkább megfogalmazódó igény a hazai vállalkozói kultúrában.
Ecoline: A tudatosság, előrelátás nem jellemző, de egyre inkább megfogalmazódó igény a hazai vállalkozói kultúrában. Az alapító-tulajdonos utódlása még abban az esetben sem zavarmentes, ha az örökösök „belenőnek” a szervezetbe. Ilyen helyzetben melyek azok az alapvető kérdések, amelyekre válaszolni kell az optimális döntés meghozatalához?
Virágh Rajmund: A legjellemzőbb probléma az, hogy a cég alapító-tulajdonosa az ilyen vállalkozásoknál a brand és az operatív irányító egy személyben. A feladat egy olyan szervezet kialakítása, amely az ötletember visszavonulása után is működőképes, s meg kell találni azokat a vezetőket, amelyek a szervezeti egységeket megfelelően átveszik.
| Szervezeti sajátosságok a magyar vállalkozásoknál - Az üzleti tudás a tulajdonos fejében van, akit erős érzelmi szálak fűznek a céghez. - Hiányoznak az átlátható struktúrák, kézi vezérléssel működik a vállalat. - Az alapító-tulajdonos alatti szinteken nem vezetők, hanem ,,harcostársak" dolgoznak, akik érzelmi alapon kötődnek a vezetőhöz és a céghez. |
Fontos, hogy a tulajdonos belássa: nem fog olyan utódot találni, aki változás nélkül átveszi tőle a feladatokat, hiszen egyrészt nem a klónja, másrészt nem járta végig azt a fejlődési utat, amelyen ő a megelőző években a társaságot végigvezérelte. Más a személyisége, s nincs meg az a tapasztalata sem, amelyet ő a hosszú évek alatt megszerzett.
Másik oldalról tisztázni kell azt is, hogy a tulajdonos pontosan mit szeretne: teljesen ki akar vonulni a cégből (minden jogosítványt átad utódjának, esetlegesen egy menedzser csapatnak), vagy valamilyen formában részt akar venni a későbbiekben is a vállalat működésében, például egy elnöki szerepkörben.
Némi leegyszerűsítéssel három lehetőség van a „kiszállásra”: eladás, családon belüli utódlás, menedzser(ek) alkalmazása. Vannak különbségek az előkészítés során?
Kristóf Györgyi: Az első fázisban érdemben nincsenek. Akár eladásra, akár átadásra kell felkészíteni egy céget, mindenképp szükséges az átlátható szervezet kialakítása, a feladatkörök tisztázása, s ezen keretek között a megfelelő működtetés biztosítása.
Milyen külső szakértőre van ilyen helyzetben szükség? A Hammel & Hochreiter interim menedzsment szolgáltató cég, ám a teljes folyamat nem feltétlenül interim feladat…
VR: Az egyre határozottabban megfogalmazódó igények miatt kezdtünk el külön a cégutódlással is foglalkozni. A következő években generációváltás várható a magyar vállalkozói szférában, a rendszerváltást követő időszak első vállalkozói nemzedéke most ér aktív életszakaszának végére. Másik oldalról egyre nagyobb tömegben jelennek meg itthon is olyan menedzserek, akik valamilyen multinacionális cégnél szereztek tapasztalatokat, de önállóságra, nagyobb szabadságra vágynak.
| Tipikus hibák - Az alapító-, majd a céget hosszú időn keresztül irányító tulajdonosok sok esetben nem hoznak határozott döntést arról, hogy a vállalkozásban az operatív működés átadását követően mennyiben, milyen módon kívánnak részt venni a cég működésében. - A szervezeti struktúrák kialakításakor nem határozzák meg egyértelműen az egyes pozíciókhoz kapcsolódó feladatokat és felelősséget. - Gyakori, s igen súlyos probléma, hogy az átszervezés közben folyamatosan változik a kép: a tulajdonos „ki-be” ugrál a szervezetből, rendre fölülírja meghozott döntéseit. |
A teljes folyamathoz azonban nincs szükség feltétlenül interim menedzserek alkalmazására. Ha van elegendő idő az alapító-tulajdonos megfelelő szakértő bevonásával hatékonyan fel tud készülni és fel tudja készíteni cégét a visszavonulására.
Az átmeneti időben (az új struktúra felállásának idejére) érdemes ugyanakkor interim menedzsereket alkalmazni, látni kell ugyanis, hogy az ilyen átmeneti helyzetben az első sor - alkalmazott vezető - általában elvérzik. A kézi irányítás fokozatos megszűnése miatt az új vezetők egy strukturálatlan szervezetbe kerülnek, amely felőrölheti az erre felkészületlen menedzsereket. Az interim menedzsment szolgáltatás igénybevétele nagymértékben segítheti a zökkenőmentes átállást, ha megfelelő szakértelem, tapasztalat van a felmerülő problémák kezelésére. Számos előnye lehet tehát, ha az átmenet idejére, ideiglenes, az adott feladatra azonnal elérhető vezetőket alkalmaz egy cég.
…Vannak azonban olyan helyzetek, amikor nem áll rendelkezésre elegendő idő.
KGY: Váratlan helyzetekben, amikor át kell venni a társaság vagy bizonyos funkcionális területek irányítását, mindenképpen egy interim csapatot ajánlunk, mivel a különböző vezetői feladatok (beszerzés, termelés, kereskedelem, pénzügy, emberi erőforrás, IT) különböző típusú szakértelmet igényelnek.
Mennyire kell előrelátónak lenni, hogy valaki ne kerüljön ilyen helyzetbe? Milyen időtávokra érdemes felkészülni?
KGY: Mintegy 3-6 hét elegendő arra, hogy funkcionálisan egy szakértői csapat átvizsgálja a társaságot, és képet alkosson a szervezet állapotáról, felvázolja az átadási folyamat lépéseit. A szervezet átalakítása további 6-12 hónapot igényel, ám az ehhez szükséges időráfordítás nagyban függ attól, hogy mennyire komoly az elhatározás. Ezzel azonban a folyamat még nem ért véget, további legalább 6 hónapra van szükség ahhoz, hogy a folyamatok, funkciók rögzüljenek és működtetésük automatizmussá váljon. A leggyakrabban attól félnek a vállalkozások, hogy az új szervezeti hierarchiák kialakításával elveszti a cég a rugalmasságát. A leköszönő tulajdonos számára pedig alapvető fontosságú, hogy saját maga számára - akár a szervezeten belül, vagy azon kívül - megtalálja a kihívásokat.
Tanácsadó, vezető, szakértő csapat, mindez ma, amikor minden a takarékosságról szól. Milyen költségekkel kell számolni?
VR: Elsősorban az alapkérdést kell néznünk. Ez pedig nagyon egyszerű: van vagy nincs? Van-e belső erőforrás vagy nincs? Mert miről is van szó, miért merül fel az interim menedzsment eszköz igénybevételének a lehetősége? Azért, mert valamilyen hiányállapot van a szervezetben: kapacitás-, tudás-, vagy tapasztalathiány. Ha meg tudnák oldani belső erőforrásból, akkor nem kellene interim menedzser. A lényeg, hogy az interim menedzser meg tudja csinálni azt, amit a cég belső erőforrásokból nem tud megoldani.
Az interim menedzsment eszköz igénybevételével olyan helyzetekből találnak kiutat a cégek, olyan nehéz helyzeteket tudnak átvészelni, olyan projekteket tudnak megvalósítani, amire nem lettek volna képesek enélkül. Egy cégvezetőnek, cégtulajdonosnak, aki erről dönt, pontosan ezt kell mérlegelnie, megéreznie. És ezt semmilyen táblázat sem fogja kimutatni. A költségek a feladat hosszától, komlexitásától függően változnak. Egy első számú vezető napidíja 900-1200 euró, egy adott alsóbb szintű vezetői feladat esetén 700-900 euró. Ez az összeg pontosan kalkulálható, ezen felül semmilyen további rejtett költség nem merül fel.
| Az interim menedzser ,,felmér, megold, búcsúzik" A magyar tulajdonosok az emberi erőforrást elsősorban költségnek, s nem befektetésnek tekintik. Emiatt viszonylag gyakran előfordul, hogy tulajdonrész átadásával alkalmaznak látszólag olcsóbban menedzsereket. Ez – bár úgy tűnhet motiválja az alkalmazottat – súlyos hiba. Az interim menedzser: felmér, megold és búcsúzik. Egy alkalmazott menedzser a tulajdonrész megszerzésével elkényelmesedhet, hatékonysága romolhat, amely a cég eredményeiben is megmutatkozhat. A jó vezető nem olcsó, költségei azonban töredékét jelentik csupán annak, amely a cég működési eredményében mérhető, ha jól, illetve rosszabbul végzi munkáját. |
Mekkora ez a piac? Milyen szervezetek segítségét lehet, érdemes igénybe venni?
KGY: Több száz egyéni tanácsadó tevékenykedik ma már Magyarországon. A piacon jelenleg néhány interim szolgáltató van. Az egyéb szervezeteket illetően a Felelős Családi Vállalkozások Szövetségével mindenképp érdemesnek tartjuk felvenni a kapcsolatot, amely számos kérdésben hatékony segítséget tud nyújtani.
Végezetül az örökös vezetői kérdés: Mi a siker kulcsa? Tudna esetleg konkrét példát is említeni?
VR: Nincs recept... A siker eléréséhez minden esetben erőforrások (idő, energia, pénz) mozgósítására van szükség.
Volt olyan projektünk, ahol eladásra kellett felkészítenie az interimnek a céget. Jól működött a vállalat, probléma volt viszont, hogy a tulajdonos kapacitása szűk keresztmetszetet jelentett, ezért nem tudtak több munkát elvállalni. Az interim menedzser rendbe tette az operációt, így megnövekedhetett a forgalom, majd a 3-4-szeres árbevétel hatására már pénzügyi befektető számára is érdekessé vált a vállalat, így a tulajdonosok az eladás mellett döntöttek.
Találkoztunk olyan esettel is, amikor az adott cég vezetése mellett az örökösök kommunikációjának hiányát is fel kellett oldani, hogy újra felfelé indulhasson a vállalkozás, adódott továbbá olyan projekt is, amikor egy pénzintézet átlátható kontrolling és reporting rendszert szeretett volna kiépíttetni egyik ügyfelénél, hogy számára biztonságosabbnak ítélt mederbe terelje az együttműködést.
