A cégek béremelési stratégiájának kialakítása, a dolgozók teljesítményének mérése, a juttatások összege és egyéb motivációs tényezők meghatározása volt a központi témája a DGS Global Út az alapbértől a komplex ösztönzési rendszerig elnevezésű workshopjának. A fizetésemelés - nem véletlenül - kulcskérdés a munkaadók és a munkavállalók számára, ám nem mindegy, hogy a dolgozó végül mennyit kap és milyen formában.

Az OECD legfrissebb, 2010-es őszi statisztikájából kiderül, hogy a régióban a gazdasági válság begyűrűzését követő évben Magyarországon csökkentek legdrasztikusabban a bérek - mondta Dara Péter, a DGS Global elnöke. A helyzet azóta - ha nem is látványosan -, de javult, egyes területeken dinamikusabban, máshol lassabban vagy egyáltalán nem növekednek a bérek. Jövőre a munkaadók 45 százaléka számol azzal, hogy emeli dolgozóinak fizetését, méghozzá átlagosan 4,9 százalékkal. A vezetők 31 százaléka nem tervez béremelést, két százalékuk pedig valószínűleg csökkenti a fizetéseket – derül ki a cég Bértervezés 2011 elnevezésű felméréséből, amelyet online megkérdezéssel, 520 - összesen 342 ezer alkalmazottat foglalkoztató - vállalatvezető, cégtulajdonos és HR-vezető megkérdezésével végeztek; önkéntes alapon. (Mivel az adatszolgáltató vállalatok egy része még az adóváltozásokkal kapcsolatos tervek ismertetése előtt nyilatkozott bértervezési stratégiájáról, az eredmény nem vehető készpénznek, de kiindulási alapnak - elsősorban a nagyvállalatok számára - megfelelő.)

sxc.hu

A béremelés nemcsak a tervezett pluszkiadások miatt kényes téma minden cégnél, az is nehéz kérdés, hogy kinek mennyivel toldják meg a fizetését, és milyen szempontok alapján határozzák meg az emelés mértékét. A legtöbb cég ezért kialakította saját, komplex rendszerét. „Első körben tisztázni kell, ki milyen munkakörben dolgozik: milyen feladatokat lát el, milyen kompetenciák szükségesek ehhez és számba kell venni az elvárt eredményeket is. Ezután ki kell alakítani egy besorolási rendszert, úgynevezett munkaköri térképet, amely számos egyéni tényezőtől függ: ilyen a tudás, a tapasztalat és a szakmai ismeretek. Ezek együttesen határozzák meg a cég bérpolitikáját” – vázolta a fizetési stratégia kialakításának lépcsőfokait Kertész Ferenc, a DGS Global tanácsadója. Az így kialakított javadalmazási rendszer nem csak az alap- vagy mozgóbérek, hanem a bónuszok és nem anyagi jellegű béren kívüli juttatások kialakításakor is működik. A bérstratégia korrigálásakor a cégek elsősorban a piaci viszonyokhoz igazodnak, amelyek területenként - és régiónként - eltérőek, nem véletlen, hogy az alapvető, jól megfogalmazott és átlátható szabályokon kívül számos, specifikus körülményt is mérlegelniük kell.

Hogyan működik a bérfejlesztés a gyakorlatban?

Évek óta egy évre szóló kollektív szerződést kötnek a dolgozókkal, a bértárgyaláshoz pedig a szakszervezet segítségét kérik. Az első ajánlatot - a következő évi fizetésemelésről és juttatásokról - mindig az anyavállalatoknál teszi a vezetőség, ezt követően jut el a leányvállalatokhoz - mondta a témával kapcsolatos kerekasztal-beszélgetésen Fekete László, a MOL-csoport magyarországi HR-igazgatója, hozzátéve, hogy csoportszinten 34 ezer munkavállalóról van szó, az egyeztetés tehát több szinten zajlik. A legnagyobb kérdés évek óta a mozgóbér megszabása. Egyrészt olyan pozíciók is vannak a vállalatnál, amelyek esetében nincs összehasonlítási alap itthon, másrészt akadnak bérezés szempontjából érzékeny területek - például az értékesítői munkakör -, ahol a munkavállalók teljesítményét a piaci körülmények nagyban - és hátrányosan - befolyásolhatják.

Területenként – régiónként – eltérő béreket kapnak a dolgozók az egyes áruházakban – mondta Dán Zsolt, a Metró Kereskedelmi Kft. kompenzációs és juttatási vezetője a kérdésre, hogyan alakulnak a fizetések országosan. Regionálisan nem mindegy, hol toboroznak munkaerőt a cégek - hangsúlyozta. Az alapbér mellé prémium, bónusz is jár a cég alkalmazottainak - ennek összege teljesítményalapon és területenként változik -, valamint egyéb juttatások, mint például az utalványok, amelyeket kizárólag az áruházakban lehet levásárolni. (Ezzel a cég is jól jár, mert ha fizetésemelést adna, nem biztos, hogy azt az áruházban váltanák fogyasztási javakra a dolgozók.) A virtuális pénz, a bónuszbank egyéni megoldás: lényege, hogy a dolgozónak a teljesítménye alapján járó plusz pénz összeadódik, ám csak egy idő után váltják készpénzre. A béremelés mértékét céges szinten határozzák meg és ezt osztják le területenként, összvállalati szinten azonban a bértömeg megmarad - tette hozzá Dán Zsolt.

„Az alapbérhez mozgóbér is jön, ami teljesítményhez kötött” – mondta Istenesné Solti Andrea a Shell Hungary HR-vezetője a cég bérstratégiájáról. Az egyedi javadalmazáshoz az úgynevezett teljesítménymutatót veszik figyelembe, melynek értéke 0-1,5-ig terjed. Az érték - amely jellemzően 0,8-1,2 között alakul - attól függ, hogy az illető mennyire hozza az elvárt számokat (munkakörétől függően), mennyire járul hozzá az üzleti sikerhez, és milyen a hozzáállása, kellően motivál-e. 

A béremelés mértéke tehát függ a munkakör piaci értékétől, a képzettségtől, az egyéni és szervezeti teljesítménytől, a szakmai tapasztalattól, az egyéni kompetenciáktól, a szervezetnél eltöltött időtől. Az alapbért számos béren kívüli juttatással egészíthetik ki a munkáltatók: ilyen a cafeteria, a vállalati autó (egyes helyeken készpénzt adnak helyette), a dolgozói kártya (például benzinkártya), a mobiltelefon, a munkába járás költségeinek megtérítése, az üdülés támogatása, a ruhapénz, a nyelvpótlék vagy éppen a továbbképzés vállalati finanszírozása.

A pénzen túl

Tény, hogy akadnak dolgozók, akiket csak pénzzel lehet motiválni, valójában viszont a nem anyagi jellegű „ösztönzők” alapozhatják meg igazán az alkalmazottak lojalitását. Csábító lehet az előmeneteli lehetőség, a karrierlehetőség: vertikális, vezetők esetében horizontális karrierprogramok. Amikor a ranglétrán már nem lehet feljebb lépni, létfontosságú lehet a sikerélmény, a szakmai elismerés, kihívás és a felelősségteljes munka. Kulcskérdés lehet a továbbtanulás – szakirányú továbbképzés, nyelvtanulás, mentorprogramok -, a tehetségmenedzsment - elitista szemlélet a fiatal szakemberek kinevelésére, megtartására. Nem elhanyagolható szempont a kellemes munkahelyi légkör, a jó csapat, a rátermett vezető, a vállalati stabilitás, vállalati brand - érték a piacon -, a kétirányú kommunikáció - visszacsatolás lehetősége -, az egészségvédelem – céges egészségnapok szűrésekkel - és a sportlehetőség (kondibérlet, tornateremhasználat, masszázs). A munka és magánélet egyensúlyának biztosítása (távmunka, rugalmas munkavégzés, céges óvoda, gyermek- és állatbarát munkahelyek) szintén erősítheti a dolgozó kötődését, ahogy a céges elismerés is - akár szóban.