Milyen lehetett az az érzés, amikor a 2008-as válság egy hónappal azután döngöli a földbe az építőipart, hogy egy építőanyagot gyártó vállalat éppen megnyitotta a legújabb gyárát? Ebből is lehet jól kijönni.
A Vállalat+Vezető sorozat hetedik részében Gódi Attila, a Terrán Tetőcserép Gyártó Kft. ügyvezető igazgatója válaszolt nekünk.
hvg.hu: Cégvezetőként mi az, amit ma máshogyan csinálna?
| A sorozat korábbi részei |
Amikor egy cégvezető, nem tehet mást, mint kockáztat – Boros József, a Tensi ügyvezető igazgatója
„Az uniós pályázatok túl kényelmessé teszik a vállalkozásokat” – Vértes Gábor, a Pauker Nyomda alapítója
Nem szabad a fogyasztót hülyének nézni – Lénárd András, az Igazi Csíki Sört gyártó csíkszentsimoni sörgyár alapító tulajdonosa
Klónozás helyett: megoldások munkaerőhiányra – Boldizsár Zoltán, a Service4You Hotel Management Company társtulajdonosa, ügyvezető igazgatója
"Nem kell mindig jól dönteni, elég a hibákból tanulni" – Balogh Péter, az NNG társalapítója, egykori ügyvezetője, angyalbefektető
„Aki egyszer megtapasztalta, nem akar mérés nélkül döntéseket hozni” – Mészáros Zsolt, a Mérés Kft. ügyvezető-alapítója
Aki megmutatja, mit gondol önről a web – Szekeres Péter, a Neticle ügyvezető-alapítója
|
Gódi Attila: Röviden válaszolva: szinte mindent. Ez azonban nem jelenti feltétlenül, hogy minden korábbi döntésünk, cselekvésünk hibás volt. Tizenöt-húsz év szintetizált tudása, tapasztalata megjelenik a mai gondolkodásunkban, viselkedésünkben. Tanulva, tapasztalva látjuk, hogy szinte minden területet lehet egy kicsit másként, jobban, hatékonyabban irányítani. Ez azonban nem szükségszerűen hiba, fontos, hogy vállaljuk korábbi döntésinket, visszatekintve megértsük azok hátterét. A fő célokat jól meghatározva az adott pillanatban rendelkezésre álló információk alapján a jó időpontban meghozott döntésekkel a vállalatot a megfelelő irányba lehet kormányozni. Mindez elég lehet a sikeres és eredményes működéshez.
Szerencsére olyan brutális nagy tévedésünk nem volt, amibe a cég beleremegett volna. De, hogy konkrét is legyek: a legnagyobb kihívást talán eddig az jelentette, amikor a második gyárunkat 2008-ban megnyitottuk. Szeptemberben volt a gyáravató és egy hónap múlva megállt a piac. Az nagyon nehéz időszak volt, amikor 2004-ben elkezdtük tervezni a gyárat, még nem volt látható a gazdasági válság. Sőt, még akkor sem, amikor belefogtunk az építkezésbe. De aztán ez segített minket abban, hogy exportban elkezdtünk erősödni. Akkor azt gondoltam, hogy hiba volt az új gyárba belefogni, most úgy látom, hogy végül jól jöttünk ki a történetből.
hvg.hu: Volt-e olyan pillanat, amikor úgy érezte, hogy feladja?
G. A.: Egy csaknem 100 éves családi vállalkozás harmadik generációs vezetőjeként a felelősség igen nagy. Egy sikeres vállalatot vettünk át ez előző generációtól, azzal a feladattal, hogy építsük tovább, és ha eljön az ideje, adjuk át az utánunk jövőknek. Bár gyakran komoly kihívások elé állít minket a piac és a versenytársak, esetünkben továbbra is az a cél, hogy a Terránt családi irányítás alatt tartsuk. A következő generáció, bár még csak 8-10 éves, de már kimondatlanul is készül a feladatra. Az esti beszélgetések során már véleményt formálnak és „tanácsot” adnak a legkülönbözőbb céges ügyekben. A családi vállalat vezetését ilyen háttérrel feladni nem lehet.
hvg.hu: Mit vár a következő két évtől?
G. A.: Az építőipar és ezzel párhuzamosan az építőanyag-ipar kedvező időszak előtt áll. A számunkra fő piacot jelentő lakásépítések ismét növekedési pályára állnak. A kormányzati intézkedések (csok, kedvezményes hitellehetőségek, áfa-csökkentés, egyszerűsített engedélyezési adminisztráció) és az elmúlt évek elhalasztott kereslete együttesen jelentős lökést adhatnak az iparágnak. Fel kell készülni a növekedésre, melynek az egyik legnagyobb kihívása a szakképzett munkaerő biztosítása lesz. Ezzel párhuzamosan megindulhat a reálbérek növekedése is, ami a hosszú távú gazdasági növekedés elengedhetetlen feltétele.
A legnagyobb kihívást mégis az jelenti, hogyan tudunk egy magyar vállalkozásból regionálisan is versenyképes nagy vállalatot építeni. És peresze nagy kérdés az utódlás is. Bár a családban a gyerekek ebben nőnek fel, nem feltétlenül az a cél, hogy ők is operatívan vegyenek majd részt a cég irányításában, akkor is, ha egyértelműen arra törekszünk, hogy a vállalat családi tulajdonban maradjon. Az más kérdés, hogy az operatív vezetés kihez kerül, illetve az, hogy ez szétválik-e majd a tulajdonlástól. Számos példa van arra, hogy a tulajdonosok supervisor board-ként, igazgatótanácsként vannak jelen egy adott szervezet életében. Ezen tudatosan dolgozunk és kardinális kérdésnek érezzük a szervezetfejlesztést. Feltettük magunknak azt a kérdést, hogy ha egy multinacionális cég felvásárolná a társaságot, akkor mit változtatna, milyen lépéseket tenne. Ugyanezeket a lépéseket kell nekünk is megtenni. Most Romániában építünk egy gyárat, ezt már nem lehet ugyanolyan módon irányítani, mint amikor az udvar végében volt a gyár, és minden a szemünk előtt volt.
Azért mert valaki lelkes, nem biztos, hogy hozzáértő is |
A kérdés adott, hogyan lehet felkészülni arra egy vezetőnek, hogy idővel hátrahagyja az operatív vezetést? „Mindenképpen a fokozatosság elvét javaslom. Fontos az utánpótlás gondos kiválasztása: szakmai és vezetői kvalitások, személyiségtulajdonságok, hozzáállás, lojalitás, tapasztalat alapján” – mondta Solymosi Krisztina, a KANOA Group vezető trénere, coach. Hozzátette, fontos, hogy ne csak egy-két főben gondolkodjanak, hanem lehetőség szerint több ember legyen benne egy tágabb “pool”-ban, akik közül később a megfelelő jelöltet vagy jelölteket majd ki lehet választani. „Azt is fontosnak tartom, hogy ügyes, fokozatos delegálással egyre nagyobb kihívásokkal, egyre összetettebb feladatokkal ismertessük meg a kiválasztott utánpótlás-keret tagjait. Ezt azonban nem szabad nagyon siettetni, fontos a fokozatosság elve, ne gondoljuk, hogy azért, mert valaki lelkes, hozzáértő is.” A szakértő szerint az átállásra a 10-15 év ideális, ennyi idő alatt bőven kiderülhet, hogy a kiválasztott személyek közül ki válik be végül, kiben tudnak a tulajdonosok megbízni, ki az, aki a legjobban összecsiszolódik velük. Ráadásul a megfelelő projektek, nagyobb, összetettebb feladatok delegálásával a képességek akkor is fejleszthetőek, ha a vezetési struktúra egyelőre nem változik. Ugyanakkor a jelenlegi ügyvezetőnek “gyakorolni” kell az elszakadást, meg kell tanulni először rövidebb, majd később egyre hosszabb időre “elengedni a gyeplőt”. Ez nemcsak technikai, hanem érzelmi kérdés is. Fontos, hogy tudjon új célokat kitűzni, megtalálja másban önmagát, mert különben nagyon nehéz lesz egy bejáratott napi rutint elengedni.
|
Vili bácsi cége beelőzte a multikat
Öldöklő árverseny dúl a tetőcseréppiacon. Az fogy, ami tíz forinttal olcsóbb a többinél, így elvileg a nagy multiknak áll a zászló. A gyakorlat azonban mást mutat: egy bólyi székhelyű magyar társaság adja el a legtöbb cserepet. Itt a példa arra, hogy egy gyors mozgású közepes vállalat hogyan tudja leelőzni a nehézkesebb nagyokat.
Ha szeretne további hasznos híreket olvasni, iratkozzon fel hírlevelünkre!
