Az ipar 4.0 terjedésével jól járhat minden cég – legalábbis első ránézésre. A digitalizáció, robotizáció terjedése, az okosgyárak vagy épp a felhőalapú termelés használata komoly versenyelőnyhöz juttatja a cégeket. Csakhogy ezeknél a vállalatoknál emberek dolgoznak, akik néha félnek attól, hogy a robotok elveszik a munkájukat, máskor egyszerűen csak fogalmuk sincs, miként kellene az új körülmények között dolgozni. Nem csoda, hogy egyre többen vizsgálják, hogyan kell összeegyeztetni az ipar 4.0 által hozott változásokat a vállalati kultúrával.

A témát világszerte kutatják, számunkra különösen érdekes a cseh Hrádec Kralové Egyetem egyetem 2018-as vizsgálata lehet, hiszen az ottani vállalati kultúra igazán közel áll a magyarhoz. A kutatók arra jutottak a cseh cégek vizsgálata alapján: azok a vállalatok képesek a legtöbbet kihozni az ipar 4.0 kínálta lehetőségekből, amelyek díjazzák a dolgozók kreativitását, a kockázatvállalást, és minél kisebb bennük a bürokrácia, valamint a szigorú hierarchia. Nem meglepő módon azt is megállapították, hogy a legtöbb vállalatnál még bőven van hova fejlődni ezen a téren.

A PwC egy globális felmérést készített arról, hogy melyek a legnagyobb kihívások, amelyek nehezítik az ipar 4.0-ra történő átállást. A legtöbben azt mondták: nincs megfelelő digitális kultúra és oktatás. A második legnagyobb probléma az, hogy a felső vezetés annyit tud, az ipar 4.0 jó, de ezen túl nincs sem konkrétabb ötletük, mit kellene elérni, és nem adnak használható támogatást az átálláshoz. A félelmek listáján a harmadik helyezett pedig az lett: nem világos, hogy anyagilag miért jó ez az egész.

Abban gyakorlatilag minden szakértő egyetért, hogy az új technológiák terjedése két nagy problémát vet fel a céges kultúrában. A felső- és középvezetők általában amiatt szenvednek, hogy megemészthetetlen mennyiségű információ zúdul rájuk – különösen ha a régi iskola hívei, és azt gondolják, hogy mindent muszáj kontrollálniuk –, a hierarchia alsóbb szintjein pedig az okoz bajt, hogy kevesebb az emberi kapcsolat és kevésbé egyértelmű, mi a dolgozó felelőssége, mi a gépeké.

Sok elemző egészen 1994-ig megy vissza a megoldás keresésében, Barry Schlenker, a University of Florida pszichológiaprofesszora ugyanis ekkor tette közzé azt a tanulmányát, amelyben leírta, miként lehetnek a dolgozók hatékonyabbak a folyamatosan változó munkakörülmények között is, és egyelőre úgy tűnik, az elmúlt 23 év digitalizációja ezt az elméletet nemhogy nem írta felül, még meg is erősítette. Az angol eredetiben a három kulcsszava alapján 3R-nek (roles, rules, responsability) nevezett modell nagyon leegyszerűsítve így foglalja össze a teendőket:

• legyen világos, kinek mi a feladata,
• egyértelmű szabályok szerint folyjon a munka, beleértve a munkamegosztást is,
• érezzék a dolgozók, hogy a munkatársaik támogatják őket.

Az is teljesen egyértelmű, hogy a digitalizáció nehezíti ezeknek a céloknak az elérését. Amikor két évtized elteltével a Deloitte elemzői Schlenker kutatásából kiindulva megnézték, mit tehetnek a legmodernebb környezetben dolgozó cégek vezetői, ezeket a tanácsokat adták:

• Gondolkodjanak csapatban, és éreztessék az alkalmazottakkal, hogy éppen milyen cél eléréséért dolgoznak. Díjazzák, ha a dolgozók közösen oldanak meg feladatokat; ha nagyobb kihívással szembesülnek, hívjanak össze több embert, hogy megoldást találjanak; és már a feladatok kiosztásánál tisztázzák, ki kivel tud együttműködni.
• Támogassák azt, hogy a dolgozók minél több saját döntést hozhassanak, ne kelljen minden apróságot a főnök főnökével engedélyeztetni. Üljenek le gyakran beszélni az alkalmazottakkal, akár kis csoportokban, akár kettesben, ne csak évente legyen egy nagy teljesítményértékelés.
• Ha azt akarják, hogy a dolgozók használják bátrabban és kreatívan a digitális megoldásokat, akkor kezdjék ezt saját maguk.

Fontos megértetni az emberekkel, hogy a gépektől nem félni kell. Két oxfordi tanár, Carl Frey és Michael Osborne készítette el a téma legtöbbet idézett tanulmányát, amelyben arra a kérdésre próbáltak választ adni, hogyan számolható ki, hogy egy munkakört teljesen a gépek vagy a mesterséges intelligencia fog-e végezni 2035-re. Arra jutottak, hogy a jövő a munkamegosztásé, nem csak a gyártósorokon, hanem a szellemi munkákban is, például sok jogász már most gépekkel íratja a jogi sablonszövegeket, hogy a sok gondolkodást igénylő munkára maradjon ereje. Mindenki akkor jár jól, ha bedobja a közösbe, amiben erősebb. A gépek végezhetik majd a mechanikus, de fizikailag nehéz, vagy épp unalmas munkákat, az emberek viszont jobbak lesznek a finom ujjmozgásokat igénylő feladatokban, a tárgyalásokban, a váratlan döntések meghozatalában.

Matt Buskell, a vállalatok digitális oktatásával foglalkozó Skillsoft alelnöke azt írta, hogy a mesterséges intelligencia és egyáltalán, bármilyen új technológia használatával azoknál a cégeknél barátkoznak meg, ahol az emberek megértik, a gépek nem elveszik a munkájukat, hanem lehetőséget adnak nekik arra, hogy az unalmas robotmunka helyett a kreativitásukat igénylő feladatokat végezzék. Ehhez arra is szükség van, hogy a cégnél mindenki értse, milyen digitális átalakulás történik és miért, valamint hogy ezen belül mi az ő személyes felelőssége. Andy Coussins, az Epicor Software alelnöke a Manufacturing Globalnak ehhez még azt tette hozzá: reális célokat kell meghatározni, elegendő időt kell hagyni az átállásra, és az oktatás mellett arra is szükség van, hogy folyamatosan figyeljék, hogy állnak a dolgozók az új technikák tanulásával, és hogy érzik magukat közben.