A közhelyszótár vonatkozó passzusa szerint a pokol felé vezető út csupa jószándékkal van kikövezve. A cégvezetőknél pedig gyakran előfordul, hogy a rájuk bízott szervezetet szeretnék gondos gazda módjára terelgetni, az eredmények mégis romlanak, a kollégák pedig egyre feszültebbek lesznek az új főnök csetlését-botlását látva. Elvégre senkinek sem jó az, ha a „mikromenedzser” főnök egész nap a nyakában liheg és a legapróbb dolgokat is órásnagyítóval nézi át annak érdekében, hogy minden az ő szája íze szerint történjen. Ez magának a főnöknek sem jó, mert amíg azon stresszel, hogy a céges aláírásban két pixellel arrébb látná szívesen a vállalat logóját, addig nem a cég számára fontos ügyekkel foglalkozik.

A gyakori vezetői hibákkal és azok elkerülésével, kivédésével kapcsolatban Kardos Marcellt, a vezető-, és értékesítőképzéssel foglalkozó Actionlab egyik alapítóját kérdeztük.

Mi történik egy céggel, ha a vezető nem hajlandó delegálni?

A delegálás kulcsfontosságú egy vezető számára, ha nem teszi ezt, azzal saját magának és a cégnek is árt. Ez persze csak akkor kivitelezhető, ha a szervezetben kellő számú, megfelelő szakértelmű, szakképesítésű kolléga dolgozik, akik alkalmasak a feladatok elvégzésére. Ha nincs ilyen ember, akkor nincs más hátra, magunknak kell megcsinálni a dolgokat, ha viszont van, akkor hibát követ el a vezető, ha nem delegál.

Amikor megvan a megfelelő szakember a feladatra, de a főnök mégsem osztja ki a feladatot, akkor bizalmatlanságról vagy túlzott irányítási vágyról beszélhetünk, ez utóbbit kontrollmániának is nevezhetjük. Előfordulhat az is, hogy a vezető saját fontosságát értékeli túl, ezért nem alkalmazza ezt a fontos eszközt. Mindennek több negatív hatása is lehet: a vezető azt érzi, hogy nagyon sokat kell dolgoznia, ezen stresszel, pedig valójában csak nem méri fel kellőképpen a kollégák képességeit, vagy egyszerűen fel sem merül benne, hogy akár meg is tehetné. Ez kritikus fontosságú az üzlet szempontjából, mert lehet, hogy éppen az üzletfejlesztéstől veszi el az időt, de az is előfordulhat, hogy csak a saját életminőségét rontja le, mert a szabadidejét áldozza fel olyan feladatok elvégzésére, amiket delegálhatott volna másoknak.

Hogyan lehet megtanulni a delegálást, illetve azt, hogy bizonyos dolgokat bizony el kell engednünk, ha vezetői pozícióban vagyunk?

Fontos, hogy megértsük, milyen hatékonyságvesztéssel jár, ha nem delegálunk. Amikor ennek ellenére sem sikerül, akkor ott valamilyen gyakorlati vagy ismeretbeli hiányosságra gyanakodhatunk. Ezt szerencsére egy megfelelő mentor segíthet kiküszöbölni, de ha ilyen nincs „kéznél”, akkor érdemes lehet egy kifejezetten erre fókuszáló vezetői tréninget elvégezni.

Az is előfordulhat, hogy a gyakorlati résszel az adott vezető teljesen tisztában van, lelkileg mégsem megy neki az elengedés, és folyamatosan azon stresszel, hogy a kollégái, beosztottjai nem úgy fogják elvégezni a feladatukat, ahogy ő szeretné.

Ez szinte minden esetben nemes elköteleződésből is fakad. A maximalista típusú vezetők a lehető legjobbat akarják nyújtani és úgy érzik, ha más csinálja, akkor nem számukra megfelelő az elvégzett munka minősége. Ilyenkor a következőt kell mérlegelni: ha én csinálom meg a feladatot, akkor az 100 százalékos lesz, míg ha valakinek kiadom, akkor – a saját értékrendem szerint – „csak” 90 százalékos. De ha ezalatt az idő alatt közben ötször annyi munkát meg tudunk csinálni a csapattal, akkor érdemes így dönteni. Ráadásul a kollégák ilyenkor tanulhatják meg, mi az elvárás, az elvégzett munka minősége pedig a 100, de akár a 110 százalékot is elérheti, növelve a cég hosszútávú versenyképességét.

Mit tegyen az ember, ha eddig egyedül dolgozott és most hirtelen egy csapat vezetőjévé nevezik ki?

Bontsuk fel azt az üveg bort, amit már annyi ideje rakosgatunk egy különleges alkalomra, elvégre egy kis ünneplést ilyenkor igazán megérdemel az ember. De a viccet félretéve, mindenkinek, aki ilyen helyzetbe kerül, tudnia kell azt, hogy rengeteg új dolgot kell megismerni és elsajátítania. Az új pozícióban ugyanis számtalan olyan készségre lesz majd szüksége, ami a korábbi munkakörében egyszerűen nem fejlődhetett ki, hiszen nem volt szükség olyasmire, mint a stratégiaalkotás, a teljesítmény-menedzsment, mások idejének beosztása vagy épp a visszajelzés művészete. Az új kompetenciák megszerzéséhez viszont vezetői tréningre vagy egy szakmai mentorra van szükség.

Melyek az újdonsült vezetők által elkövetett gyakori hibák, és ezeket hogyan kerülhetők el?

Sokan nem veszik figyelembe, hogy a vezetői kinevezésükkel a korábbi munkájuk a háttérbe szorul, míg az új munkakörük olyan feladatokkal bővül, amilyeneket eddig nem végeztek. Fontos megérteni, hogy vezetőként olyan új dolgokkal is foglalkozni kell, amelyekkel korábban nem. Ez pedig éppúgy nem megy egyik napról a másikra, mint egy új nyelv elsajátítása. Az egyik legnagyobb hiba tehát az, ha valaki nem látja be, hogy vezetőként folyamatosan fejlődnie kell. Gyakran azt gondolják a frissen kinevezett vezetők, hogy az előléptetés annak szól, hogy ők mennyire jól végezték munkájukat. Ez bizonyosan így is van, elvégre kinevezték őket. Csak éppen nem vezetőként jók, hanem a korábbi pozíciójukban, a szakmájukban teljesítettek kimagaslóan. Ezzel nincsen semmi baj, elvégre ez mindenkire igaz, de fontos, hogy tisztában legyünk vele, hogy a vezetést is tanulni, tapasztalni kell, sőt, kudarcot is kell vallani, hogy épülhessünk belőle.

A delegálás hiánya mellett gyakori hiba a mikromenedzselés is, amikor a vezető túlságosan is irányítani akar, olyankor is, amikor nem kéne. Ennek az ellenkezője is sok esetben igaz: az sem jó, ha akkor sem vonja be a csapatot a döntésekbe, amikor éppen az ő véleményükre, látásmódjukra lenne szükség. Emellett a felelősség kérdése is egy lehetséges hibaforrás, hiszen a túlzott felelősségvállalás állandó stresszhez vagy hárításhoz vezethet, ez pedig a szervezetben szíthat feszültségeket. Annak érdekében, hogy a lehető legzökkenőmentesebben sajátítsuk el az új feladatokat és készségeket, érdemes szakmai mentor véleményét és segítségét kérni, vagy egy vezetői képzésen részt venni.

Ezek szerint az ideális vezető képes jó kapcsolatot kialakítani a kollégákkal és az ügyfelekkel, ugyanakkor az üzleti eredményeket szem előtt tartva cselekszik?

Egy ilyen vezető tisztában van a fentiekkel, tudja, hogy mikor kell az élre állnia és mikor kell szabadjára engednie a csapatát. Magyarul képes megfelelően alkalmazni ezeket a szakmai eszközöket. De az is nagyon fontos, hogy személyében karizmatikus legyen, képes legyen a szakmaiságot olyan vezetői hozzáállással átitatni, melynek során formálisan irányít, de akár informálisan is tudja érvényesíteni az érdekeit. Ez egyébként a leghatékonyabban fejleszthető készségek egyike, az Actionlab egyik legnépszerűbb képzése is a vezetői karizma fejlesztéséről szól. Ennek a legfőbb ismérve az, ha a kollégái, beosztottjai egyszerűen azért képesek valamit megtenni, mert ő kérte. Egy ilyen vezető képes „előre” energiát adni a csapatának és ezt kombinálni a fent említett, tudatos eszközökkel.

Létezik-e olyan „mágia”, amivel egy csapásra jobb cégvezető válhat valakiből?

A kedvenc buddhista tanmesémmel válaszolnék. A tanítvány és a mester éppen a hajnali napkeltét nézik a hegy tetején, amikor a tanítvány így szól: mester, áruld el nekem, hogy mi a boldogság titka. Mire a mester ránéz, és annyit mond: három fontos dolog van, amire oda kell figyelned, hogy elérd a boldogságot. A tudatosság, a tudatosság és a tudatosság.