Részt venni egy jelentős szervezeti átalakulásban, esetleg új folyamatok kialakításában, új eszközök bevezetésében, mindig egy izgalmas “kalandnak” tűnik elsőre. Részesei lehetünk valami új építésének vagy eltévedhetünk a végtelen labirintusban. Vannak akik ezt élvezik, de ez a fajta bizonytalanság a legtöbb embert frusztrálja - talán azért, mert nagyon nehéz objektíven megítélni, hogy jó irányba megyünk vagy a legnagyobb hülyeséget csináljuk éppen. Mérhető egyáltalán a haladás, előrejelezhető, hogy a jó úton járunk, főleg egy gyorsan változó, bizonytalan környezetben?
A legtöbb szervezetben zajlik jelenleg egy digitális és/vagy agilis transzformáció, ezek többnyire nagy, rendszerszintű 3-5 éves változásfolyamok, ahol radikális átalakulást terveznek, ami érinti a céges kultúrát, munkamódszereket, eszköztárat és a felülről jövő vezetői igényeket is. Izgalmas kérdés, hogy egy vállalati digitalizációs folyamatban a cél kitűzése után a cél elérésének érdekében bejárt utat hogyan tudjuk mérhetővé tenni illetve, előre jelezni a sikert, szükséges-e egyáltalán bármit is méricskélni.
A megoldás sokszor az emberek viselkedésének megfigyelése és a folyamatokban való használata. A nagyvállalati projektjeink tapasztalata, hogy a vállalatok jellemzően hosszú folyamatok teljesülését mérik utólag és egészen a legelemibb egyéni teljesítményt is ezek alapján ítélik meg, ahelyett, hogy olyan prediktív mutatókat keresnének és használnának, melyek hatással vannak, mozgatják, vezetik a végeredményt.
Ha egy sport példával szeretném szemléltetni, hogy mi ebben a legnagyobb kihívás, akkor tökéletes példa egy focicsapat: A cél természetesen a minél több gól szerzése, több pont a bajnokságban, több mint a többi csapatnak. Ha azonban egy csapat csak a gólok számát méri, abból nem tud igazán jó következtetéseket levonni arra nézve, hogy melyik játékosnak milyen edzésre van szüksége. Az edzők éppen ezért figyelnek olyan értékeket is, mint a labdaszerzéstől a passzig eltelt idő, passzok száma, vagy a futás, gyorsulás üteme.
A nagyvállalati konzultációk és esettanulmányok során az a tapasztalatunk, hogy a vállalatok jellemzően egészen az egyéni célokig lebontva, a hosszú folyamatok teljesülését mérik, ahelyett, hogy olyan prediktív mutatókat keresnének és használnának, melyek az eredményeket mozgatják, vezetik, hatással vannak a végeredményre.
A klasszikus eredményméréssel szemben valójában 3-5 kulcs indikátort kell találni, ami követi a szervezeten belüli emberek viselkedését, mégpedig olyanokat, melyek apró, követhető dolgok, amik többször megtörténtek és mindig biztosan az adott makro változásokhoz vezettek. A cégek akkor járnak el helyesen, ha nem csak az eredményeket mérik, hanem azokat a fogaskerekeket, amik a kívánt eredményt driveolják.
Ez így mind nagyon ígéretesen hangzik, de hogyan működik a gyakorlatban? Lássunk egy-két konkrét példát:
Egy vállalatnak az egyik célja az volt, hogy 10 új embert vegyenek fel október 10-ig. Annak előrejelzésére, hogy elérik-e a céljukat, a vállalat mérheti a hetente felvett emberek számát. Egy még jobb előrejelző szám lehetne az átnézett önéletrajzok száma, mert ez kiemeli azt a viselkedést, ami a cél elérésének hajtómotorja. Így előrejelezhető a korábbi minták alapján, hogy jövő héten hány embert fognak felvenni: kell-e aggódni, felpörögni, vagy rendben vannak.
Egy másik, IT vállalat szeretett volna egy komoly működési változtatást keresztülvinni, először tesztek futottak le néhány csapattal, és arra jutottak, hogy a legkorábbi tapintható bizonyíték a teljesülésre, ha a fejlesztő csapat az újításra való megfelelést beteszi a “backlogba” és valamelyik konkrét sprinthez hozzárendelik. Ennek egyenes következménye lesz a folyamat adaptálása és a tréningek elvégzése.
Miért érdemes prediktív mutatókat alkalmazni?
A folyamatos fejlődésre alapozott, önjavító folyamatok tartós versenyelőnyt biztosítanak a teljes vállalat számára, amelynek fontos részét képezi a szervezeti változások mérhetőségének megalapozása. A prediktív mutatók kiválóan alkalmasak erre, hiszen közvetlen rálátást biztosítanak az agilis megvalósítás céljainak, lehetővé téve a gyors cselekvést, ha a változás következtében valamelyik folyamat kezdene kisodródni a medréből.A digitális transzformáció és az eredményes agilis HR folyamatok kialakításának fontos lépése a megfelelő prediktív mutatók meghatározása, ugyanakkor a sikeres, hosszú távon versenyképes működéshez és stratégiaalkotáshoz több terület átalakítása, továbbfejlesztése szükséges. A ShiwaForce több mint egy évtizede eredményesen alkalmazza az agilis módszertanokat a digitális termékfejlesztésben, melyeket szívesen megosztunk veled.
Az agilitás gyors, rugalmas és ügyfélközpontú szemlélete a HR területet is eredményesebbé teszi, az agilis szervezetekben a HR folyamatok agilis transzformációját is el kell végezni. Csatlakozz november 17-én induló Agilis HR tréningünkre és kapcsold a HR-t agilis sebességre!
Még több szakmai tartalomra vágysz? Csatlakozz közösségünkhöz és rendszeresen megosztunk veled jó gyakorlatokat, eszközhasználati tippeket és trükköket küldünk neked, tájékoztatunk legújabb webinárjainkról, szakértői cikkeinkről, üzleti és fejlesztői podcastjeinkről és kedvezményes képzéseinkról.
Az oldalon elhelyezett tartalom a HVG Szemináriumok & Konferenciák közreműködésével jött létre, amelynek előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
