Mészáros Zsolt saját munkatársán fedezte fel, hogy számítógépen ugyanazt a feladatot – bár azonos eredménnyel – sokkal lassabban végzi el, mint ő. Ezt a megfigyelését továbbgondolva jutott arra, hogy az olyan apró folyamatok, mint például egy fájl másolásának mikéntje, egy több száz fős vállalatnál mérhető hatékonyságbeli különbséget okozhat. Elsőként azonban a dolgozók ellenállásán majdnem megbukott vállalkozási terve, amit újragondolva ma már úgy látja: az általa kidolgozott MOTIMENT módszer teljesen át fogja rendezni a tanácsadói piacot.
Mészáros Zsolt szerint egy szervezet akkor eredményes, ha a tevékenységet szolgáló irodai folyamatok hatékonyan működnek. Az általa kidolgozott mérési módszerrel szakértőik képesek minden másodpercet beazonosítani, majd folyamatokhoz rendelni őket, mely alapján sokszorosára növelhető a hatékonyság. A Mérés Kft. 2007-ben azzal a céllal jött létre, hogy tanácsadás helyett inkább információt szolgáltasson, és egyfajta döntéstámogatási eszközt adjon ügyfelei kezébe. A cég szerint a MOTIMENT módszer bevezetése után pár héttel megjelennek az első meggyőző eredmények, az időben és térben szétszórt, de valójában azonos részfolyamatokhoz tartozó másodpercek pedig akár milliós nagyságrendű megtakarítást rejthetnek.
Cégvezetőként mi az, amit ma máshogy csinálna?
| A sorozat korábbi részei |
Amikor egy cégvezető, nem tehet mást, mint kockáztat – Boros József, a Tensi ügyvezető igazgatója „Az uniós pályázatok túl kényelmessé teszik a vállalkozásokat” – Vértes Gábor, a Pauker Nyomda alapítója Nem szabad a fogyasztót hülyének nézni – Lénárd András, az Igazi Csíki Sört gyártó csíkszentsimoni sörgyár alapító tulajdonosa Klónozás helyett: megoldások munkaerőhiányra – Boldizsár Zoltán, a Service4You Hotel Management Company társtulajdonosa, ügyvezető igazgatója "Nem kell mindig jól dönteni, elég a hibákból tanulni" - Balogh Péter, az NNG társalapítója, egykori ügyvezetője, angyalbefektető |
A „tökéleteset alkotni” elvből a mai napig nem tudok engedni, noha az egyetemen a „szükséges és elégséges” feltétel, a lean-ben pedig a „túlmunka” fogalma időről időre figyelmeztet, nekem a legnagyobb kereszt az agyára menni a környezetemnek a perfekcionizmusommal. Mára már eljutottam odáig, hogy nem feltétlen az jelenti a legnagyobb segítséget egy új kollégának, hogy mindent megtanítok neki, amit jómagam is tudok, hanem pont azt a minimális többlettudást és eszközrendszert kell biztosítani számára, amivel az aktuális feladatait el tudja látni – kicsit kapitalistább megközelítés, mert így profitot is termel a kezdetektől, de sokkal fontosabb, hogy neki magának sikerélményt ad. Persze vannak helyzetek, amikor kiélem a mentori vágyaimat.
Ezeken kívül ma is van a MOTIMENT-nél olyan fejlesztés, amit valaki jutalomból kap és totál bizonytalan, hogy lesz-e valaha piaci alkalmazhatósága, de erre ma már elkülönített forrás van. Korábban ez nem volt ilyen jól elkülönített, és sokszor eredményre vezetőbb lehetett volna, ha megosztottuk volna egy-két ügyféllel a legmélyebb titkainkat. Így előbb kibukott volna, hogy egy-egy fejlesztésünk zsákutca: ma már minden fejlesztésünk az ügyfeleinkkel közösen zajlik.
Visszatekintve valószínűleg sokkal korábban bele kellett volna vágnom a vállalkozósdiba – más kérdés, hogy a tanácsadói évek tapasztalatai nélkül a MOTIMENT ma nem az lenne, ami. Az egyik fő ok amiért kialakult az irodai folyamatok mérésének igénye, hogy tanácsadóként a szakma rendkívüli hiányosságaként éltem meg: csak véleményeket tudtunk ütköztetni az ügyfeleinkkel, nem pedig tényekről beszéltünk.
Nagyon sok jól működő szabályozást láttam nagyobb cégeknél, amelyek szervezeti szinten elképesztő mértékben növelték a termelékenységet és a hatékonyságot. Kicsit betegesen törekedtem rá már 3-4 fős alkalmazotti létszámnál, hogy „márpedig mi nagy cég leszünk, jobb az elején elkezdeni ezeket fölépíteni és eleve „jól” működni." Visszatekintve nevetségesen sok energiát vitt el, amit értelmesebben is föl lehetett volna használni. A helyzet iróniája, hogy pontosan ugyanezen eszközökkel és kapcsolódó automatizálásokkal az utóbbi években közel tizenötszörös kapacitásnövekedést tudtunk elérni egy kollégára vetítve, valamint a betanítási ciklust a kulcs munkakörökben sikerült 14 hónapról leszorítani 6-ra, a jelek szerint év végéig valahol 3 hónap körül áll meg.
Volt olyan pillanat, amikor úgy érezte, hogy feladja?
Már 2007-ben is pontosan tudtam, hogy a módszertan működni fog, hozza majd az eredményeket. Addigra már két éve intenzíven dolgoztunk a kollégáimmal, hogy életet leheljünk egy adattárházas mérési módszertanba, amelynek még az adatgyűjtés része is rengeteg bizonytalanságot hordozott. Az egy dolog, hogy a közvetlen és távolabbi környezetem teljesen hülyének nézett, mert ennyi pénzt ölök egy profitot ki tudja mikor hozó fejlesztésbe, de legtöbbször még a kollégáim is sokszor csak gépiesen csinálták meg azt, amit pozitívabb időszakban közösen találtunk ki. Rengetegszer kellett lelket öntenem beléjük, nem töltött fel végtelen energiákkal, hogy ilyenkor az összehúzott szemük mögül csak a „na jól van, akkor csináljuk…” tekintet köszönt vissza.
A második, amit említhetek egy viszonylag konkrét eseménysorozathoz köthető. 2009-ben végre eljutottunk oda, hogy valóban piacképes szolgáltatási csomaggal tudtunk a piacon megjelenni, de mint megannyi K+F cégnél ezen a ponton kellett szembesülnünk vele, hogy minden addigi fejlesztésünk első ránézésre totális kudarc volt. Ugyanis a mérés alapkoncepciója volt hibás: akkor az emberek fejleszthetősége lebegett a szemünk előtt, ezáltal az ő mérésükre koncentráltunk, a megbízó cégek dolgozói viszont szembesítettek vele, hogy ők nem akarnak sem ellenőrzést, sem pedig nagyobb ütemben fejlődni, mint ahogy ők maguk szeretnének.
Ezt a helyzetet nem kismértékben fűszerezte, hogy elfogyott a K+F finanszírozására szánt tőkém, azaz sorsdöntő kompromisszumok megkötése előtt álltam. Folytassak egy, a környezetem által továbbra is (vagy még inkább) bizonytalan kimenetelűnek ítélt fejlesztést, ráadásul vastagon eladósodva, vagy térjek vissza az igen tisztes és biztos megélhetést garantáló tanácsadói munkámhoz, ami elől azért menekültem, mert tényadatok hiányában legfeljebb intuíciókra, tapasztalatokra lehetett hivatkozni.
Mit vár a következő két évtől?
Egy közelmúltbeli rendezvényünkön egy felsővezető előadónk egyértelmű példaként említette: olyan gyorsan kell reagáljanak a piac kihívásaira, hogy heti, két heti rendszerességgel kell piacra dobjanak új termékeket – döntse el a piac, mire tart igényt. Mire a háttérműveleti területeken beáll a folyamat a termék kiszolgálására, eltelik fél év, addigra pedig a termékek többségét piaci igény híján ki is vezetik, azaz esélyük sem jutott a kialakult folyamatok hatékonyság fejlesztésére. A hatékonyság fejlesztési céllal megvalósított mérések ezt a 6 hónapot leszorították 2 hónapra (hiszen csak a lényeges veszteségekkel kell foglalkozzanak), így a folyamat – maradjon meg hosszú távon, vagy legyen kérész életű a termék – nem emészt fel többet a szükségesnél az amúgy is szűkös belső szakértői erőforrásokból.
Amellett, hogy szerintem egyre inkább jósolhatatlanná válik a jövő, meggyőződésem: a MOTIMENT teljesen átrendezi a tanácsadói piacot – először Magyarországon, utána külföldön is. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján azon vezető, aki egyszer megélte, micsoda különbség inkább tények alapján döntéseket hozni, mint tények és intuíciók laza együttállása alapján, az nem akar mérés nélkül döntéseket hozni.
| A szenzorok évtizedében minden mérhetővé vált |
Bár sokan gondolják azt, hogy az ügyviteli rendszereket csak a nagyobb vállalatoknak érdemes használni, ám ma már ez nem így van. Olyan mennyiségű adat mérhető, hogy cég nagyságtól függetlenül érdemes minél több folyamatot monitorozni. Persze nagyon nem mindegy milyen ügyviteli rendszert választ egy cég. „Napjainkban az ügyvitel, az adatgyűjtés fogalma folyamatosan újra értelmezésre kerül. Ma már nem csupán a számviteli, kereskedelmi, raktározási adatok bírnak értékkel, hanem a „szenzorok évtizedében” gyakorlatilag minden mérhetővé vált és szerepet játszhat a megfelelő üzleti döntés meghozatalában” – állítja Kárpáti Attila szaktanácsadó. A szakember szerint, éppen ezért már messze nem a cégek mérete, de nem is adatok mennyisége határozza meg, hogy mikor kell egy ügyviteli rendszerben gondolkozni. Sokkal fontosabbá vált az adatok minősége, összetettsége és az adatnyerés mögött lévő munkafolyamatok modellezése. Amennyiben egy cég szeretné biztosítani a fenntartható növekedését, akkor már a kezdetektől elengedhetetlen egy korszerű, különböző szakmai alrendszerekkel kommunikálni képes, „nyitott” ügyviteli rendszer. „A kiválasztás során kulcsfontosságú, hogy a cég határozott információkkal rendelkezzen a jelenlegi igényeivel és ami még fontosabb jövőbeni terveivel kapcsolatosan. Olyan ügyviteli rendszert kell választani, ami hosszútávon biztosítja a cég növekedését, üzleti folyamatainak modellezését még akkor is, ha az a jelen pillanatban esetleg túlméretezettnek tűnik” – mondta Kárpáti. Hozzátette, a felhőszolgáltatások korában már kisebb cégek is jelentős értékkel bíró – akár nemzetközi – szoftverek szolgáltatásaihoz tudnak hozzáférni úgy, hogy nem feltétlenül kell, hogy hosszútávon elkötelezzék magukat. |
Az információ hatalom, mégsem használjuk
Az információtechnológia kifejezés az átlagembernek és vállalkozónak inkább tűnik tömegoszlatónak, valami nagyon unalmasnak, amit úgysem értünk, használni meg főleg nem tudunk. Pedig az ismeret és a jó használat élet-halál kérdése lehet egy vállalkozásnál.
