„Azon a karácsonyon nem ettem bejglit, nem látogattam meg a rokonokat, és nem néztem a tévét. Volt 14x24 órám, hogy elkészítsem életem első, saját fejlesztésű szoftverét. 1989. január 5-én ott álltam a bolt előtt. A Trabant kombi csomagtartójában a számítógép, rajta a szoftver. Ma már vicces visszagondolni erre. A Trabant 20 ezer forintot ért, a számítógép háromszázezer forintot, a szoftver, illetve a benne lévő know-how pedig több milliárdot.”

Így, egy nagykereskedő megrendelésével kezdődött a Kulcs-Soft története, ahogy az alapító, Kulcsár Tibor írta le a cégről szóló könyvében. Ma már nem csak a know-how ér több milliárdot, de a cég is: éves jelentése alapján 2020-ben bevétele átlépte a kétmilliárd forintot, adózott eredménye pedig bőven 600 millió fölött volt. Ügyviteli szoftvereiket 18 ezren használják, számlázóprogramjukra 240 ezren regisztráltak – kétszázezren külföldön, ezren közülük Amerikában. Az ügyfelek között pedig most is ott van az első, akinek a kedvéért Kulcsár Tibor egy számítógép előtt töltötte 1988 karácsonyát.

Az alapító azonban ma már csak havonta egyszer néz be az időközben tőzsdére vitt, ám a mai napig többségi tulajdonában levő cégéhez, amelynek vezetését öt évvel ezelőtt adta át egy külső szakembernek, Szabó Ervinnek. A régi és az új vezetővel beszélgettünk a generációváltás nehézségeiről és arról, miért mindig a legnagyobb válságok hozzák a legemlékezetesebb sikereket a Kulcs-Soft számára.

hvg.hu Rég nem látott válságot hozott a magyar gazdaság számára a 2020-as év, a számok alapján azonban a Kulcs-Soft a nyertesek közé számít. Ilyen sokat számít a home office?

Szabó Ervin: Tavaly, amikor az operatív törzs kiállt, az mindig azt jelentette, hogy szoftvert kell módosítanunk. Nekünk az ügyfelek adnak ritmust, ők telefonálnak, ha jön egy törvényi változás, erre reagálnunk kell.

Szabó Ervin

Reviczky Zsolt

hvg.hu A tőzsdei bevezetésük sem volt szokványos történet: az 2009 őszén, a válság kellős közepén történt. Miért pont akkor mentek a tőzsdére?

Kulcsár Tibor: Nem akkor kell erősnek lenni, amikor dől a pénz, hanem amikor válság van. Azért mentünk akkor, hogy megmutassuk a piacnak, bátrak és erősek vagyunk. Azt gondolom, jó döntés volt, mert sokkal nagyobb hírverést kaptunk, mintha 2005-ben, vagy 2015-ben mentünk volna.

hvg.hu Az alapítás éve, 1989 sem volt egy könnyű időszak Magyarországon.

K. T.: Az időzítés rendkívül fontos: akkor kell céget alapítani, amikor senki nem teszi. A válságok azért jók, mert akkor derül ki, hogy ki ügyes, és ki nem. Mindig fordítva kell gondolkodni, mint a nagy átlag: vagy elbukunk, vagy nagyon nagy sikert aratunk. Nekem tízből kilenc ember azt mondta annak idején, hogy hülye vagyok, ha most kezdem, várjak még. Nem hallgattam rájuk.

SZ. E.: Akik a Kulcs-Softtal egy időben indultak, azoknál mostanra lett aktuális a generációváltás. Megnézhetjük: ahol tíz éve még erény volt, hogy még mindig az alapító vezeti a vállalkozást, ma már ez inkább egy veszéllyé kezd válni az üzleti partnerek szemében.

K. T.: Aki ezt nem érti, az ne vállalkozzon. Ha levesszük az egót meg az érzelmeket, ki akar venni szoftvert egy 70 éves embertől? Nem várhatjuk el, hogy ő ugyanolyan lelkesedéssel szolgálja ki az ügyfeleket, mint egy 40 éves. Az ügyfelek jó kiszolgálásához egy csapat kell, és aki ezt nem fogadja el, az egoista ember.

hvg.hu Egy egoista ember nem való vállalkozónak?

K. T.: Nem, mert a vállalkozónak a vállalkozás a fontos. Ha én magamat a Kulcs-Soft elé teszem, akkor tönkreteszem a céget.

Kulcsár Tibor

Reviczky Zsolt

hvg.hu A Kulcs-Soft történetéről szóló könyvében azt írta, hogy öt évre előre kell tervezni. A vezetés átadása is egy ötéves terv része volt?

K. T.: Érdekes párhuzamot fogok hozni: a gyerek és a cég nekem ugyanaz. Ráadásul az első fiam is akkor született, amikor a cég. Egy gyerek 25 éves korára elérte a felnőttkort, akkor már el kell engedni a kezét. Pont öt éve találkoztam Ervinnel, volt egy év barátkozó átmenet, azóta Ervin már négy teljes gazdasági évet vitt, ahogy a számok mutatják, nagyszerű eredménnyel. 30-32 éves korára így teljes egészében elengedtem a vállalkozást, és december 31-vel nyugdíjba mentem, a következő tíz évben ő a teljhatalmú vezető, ő határozza meg a cég imidzsét, stratégiáját. Nyilván az erkölcsi alapokat megbeszéltük, de hogy milyen termékeket fejleszt a cég, az már az ő felelőssége.

hvg.hu De többségi tulajdonosként mégiscsak ott van.

K. T.: Egy apa azért figyeli a gyerekét, hogyan van felöltözve, de nem szól bele az életébe.

hvg.hu Hogyan figyeli a gyerek öltözékét?

SZ. E.: Kialakult egy reporting struktúra: Tibor ez alapján igazgatósági elnökként el tudja dönteni, hogy egészséges-e a cég működése. És ha már a gyermek hasonlattal éltünk: úgy ahogy a gyereknek vannak korszakai, a cégnek is. A Kulcs-Soft elmúlt 30 évét úgy szoktuk jellemezni, hogy tízévente megújult szakmailag, technológiailag. Ezt a technológia diktálta, nem az ügyviteli folyamatoknál történt óriási robbanás. 2020-ban ez a változás gyorsult fel, ehhez nekünk is igazodni kellett. A klasszikus cégmodell ma már nem működik: amíg régen a két vezető megbeszélte, ma már szakmai csoportok döntenek a lépésekről, az új termékekről, és ezzel tizedére rövidült a döntéshozatal is. Azért vagyunk képesek arra, hogy kiáll a tiszti főorvos asszony, és egy héten belül már kijövünk egy friss termékkel, mert nem a hierarchiában vész el egy üzleti igény, hanem ahol jelentkezik, ott születik a döntés. A generációváltással ezt is meg kellett lépnünk.

K. T.: Az elmúlt 30 évben megváltoztak az ügyfeleink és az alkalmazottaink is. Az újakkal már nem biztos, hogy én tudom a legjobban megtalálni a hangot. Ervin érti az új idők nyelvét, gondolkodásmódját, rengeteg olyan változást hozott meg, amelyek nekem nem jutottak volna az eszembe.

Reviczky Zsolt

hvg.hu Milyen újítások történtek? Vettek egy csocsóasztalt, mint a techóriások?

SZ. E.: Nem ebbe az irányba mentünk el. Az egyik a szervezet átalakulása: a négy fő termékcsoport csapatait összehoztuk, ők együtt felelnek a termékekért. A költözést is megújulásként éltük meg: nagyon innovatív környezetbe kerültünk. A harmadik a szemlélet: nem véletlen, hogy a nevünkből kikerült a „számítástechnikai” szó. Én inkább technológiai cégnek tartom magunkat, amelyik a felhőben vagy számítógépen szolgáltatásokat nyújt. 2020-ban is azt láthattuk, hogy a techcégek tudtak igazán talpon maradni – ehhez szerintem az kellett, hogy legyenek online számlázószoftvereink, online szolgáltatásaink. Nekünk is kellett az a lökés, ami mindenki másnak: az évente megtartott akadémiánkat tavaly tavasszal két hét alatt tereltük át az online térbe, ezzel pedig az addigi ötszáz résztvevő mellett ezer újabb vállalkozót tudtunk bevonzani.

hvg.hu Nem véletlenül kérdeztem a csocsóasztalt, hiszen a nyugati techcégek nagyon sok magyar szakember számára jelentenek komoly vonzerőt. Hogy tudnak ezzel versenyezni?

SZ. E.: Amikor egy fiatal ember pályát választ, nagyon csábító a nemzetközi karrier, nemzetközi környezetben dolgozni. Van azonban, aki Magyarországon szeretne dolgozni, az ő számukra a tőzsdei jelenlét, a stabil működés biztos pozitív szempont. Ráadásul itt el tudja mondani valaki, ő egy terméket ő dobott a piacra, letett valamit az asztalra. Ez sokkal nagyobb hajtóerő lehet, mint a csocsóasztal.

hvg.hu Könnyű embert találni?

SZ. E.: A kulcspozíciókat be tudjuk tölteni, az ügyfélszolgálatnál nagyobb a fluktuáció. Nálunk jellemzően az marad meg, aki egy nehéz periódusban érkezik: aki velünk végigcsinál egy kemény határidős időszakot, az stabil kollégává válik.

hvg.hu A könyvben egy helyen arról ír, mennyire fontos az ügyfelek kiszolgálása, olyannyira, hogy kétszer annyian dolgoznak az ügyfélszolgálati területen, mint a fejlesztésen. Ez a mai napig így van?

SZ. E.: Sőt, a válságra mi tízszázalékos létszámbővítéssel reagáltunk, és az új munkatársak mind erre a területre érkeztek. Mi kimagaslóan magas létszámmal foglalkozunk az ügyfelekkel, és nálunk a munkatársak 90 százalékának valamilyen szinten értenie kell az ügyviteli folyamatokhoz.

Reviczky Zsolt

hvg.hu Adódik még egy összehasonlítás a „csocsóasztalos” techcégekkel: a Kulcs-Soft startup volt a maga idejében?

K. T.: Igen is, meg nem is. Ha azt vesszük, hogy kezdő cég, akkor igen. Van azonban egy nagy különbség: a startup-cégek nem nyereségorientáltak. Amikor elkezdtük 1989-ben, akkor az volt a cél, hogy nyereséget érjünk el. Ezek a cégek nem erre törnek, ők dolgoznak, valaki pedig finanszírozza őket. Ez magyarázza azt is, hogy ilyen nagy arányban mennek csődbe.

hvg.hu El tudja képzelni, hogy befektessenek egy startupba?

K. T.: Nem, hiszen nem hoznak nyereséget. Ha kiad egy lakást, akkor azt azzal a céllal teszi, hogy hozzon 4-5 százalék hasznot. Ha odamennék önhöz, és azt mondanám, adja oda ingyen a lakását, mit válaszolna? Lehet, hogy van egy csomó ötlet, de ha annyira jó, miért csak tíz év múlva hoz hasznot?

hvg.hu A Kulcs-Softnak volt olyan ötlete, amelyet kénytelenek voltak elengedni, mert a piac nem igazolta vissza?

K. T.: Persze, ilyen mindig van, az a lényeg, hogy azokat el kell engedni. Volt építőipari, magánorvosi rendszerünk, pénztárkönyvszoftverünk, evás szoftverünk is – ha a piac nem fogadja el, elejtünk két könnyet. A kérdés az, hogy mennyire objektíven tudjuk a számok alapján eldönteni, hogy kell-e nekünk  vagy sem.

hvg.hu A nemzetközi előrelépés mennyire sikeres?

K. T.: Tíz éve dolgozunk ezen, beléptünk az amerikai piacra, ahol szereztünk ezer előfizetőt. A vírushelyzet nem tett jót, el is engedtük, mert most minden energiánkat a magyar piacra kell összpontosítani. De amit én elképzeltem, hogy meg tudja-e vetni a lábát egy magyar cég az amerikai szoftverpiacon, az sikerült. Még egy előnye volt ennek: rengeteget tanultunk. A most fejlesztés alatt álló szoftverek az amerikai terjeszkedés eredményei, hiszen ott rákényszerítettek arra, hogy a legjobb technikát, a legjobb módszereket alkalmazzuk.

Reviczky Zsolt

SZ. E.: Én is a tanulást emelném ki: ha forintra lehetne fordítani azt, amit a BizExpert termékcsalád hozott nekünk, vagy korábban a Key-Soft – azt gondolom, hogy ilyen olcsón a nemzetközi piacra még nem jutott el magyar cég. Persze mindig lehet többre vágyni, hogy ne ezer, hanem tízezer előfizetőnk legyen, de inkább a szemléletben változtunk sokat: ma már nem tartjuk szükségesnek, hogy Amerikában legyen irodánk, de azokat a technológiákat használjuk, amiket a Microsoft vagy az Amazon. Az új termékeket pedig már úgy fejlesztjük, hogy külföldön csak egy nyelvi paraméterezés legyen a feladat. De azt gondoltuk 2020-ban, hogy kötelességünk a magyar vállalkozásokat segíteni: volt egy vállalásunk, hogy 30 ezer cégnek adunk ingyen számlázót, elmentünk negyvenezerig.

hvg.hu Miről fog szólni a következő öt év?

SZ. E.: Számos olyan rendszer van, ami még nem elérhető a kkv-tulajdonosoknak. Ilyen például az a reportingrendszer, amelyet eredetileg magunknak alakítottunk ki. A cégvezető a telefonján meg tudja nézni, minden rendben van-e, nem kell elmenni ehhez a könyvelőhöz. Vagy a bérszoftverünk mellé egy HR-funkcionalitást adunk, ami lehetővé teszi, hogy ne kelljen papíron az irodában jelenléti ívet aláírni. A járvánnyal behoztunk öt évet, most tudjuk technológiai cégként felépíteni azokat a funkciókat, amelyek koraiak lettek volna. Ez öt évre ellát feladattal.

hvg.hu Első ügyfele ma is Kulcs-Soft szoftvert használ, de meddig tart ki egy átlagos ügyfél?

SZ. E.: Több mint hét évig, ami nagyon nagy dolog.

hvg.hu Akik távoznak, miért teszik?

SZ. E.: Nagyon összetett, előfordul, hogy felvásárolják őket, hogy beszüntetik a vállalkozásukat. És természetesen van a lemorzsolódók között egy szerencsére egyre kisebb réteg, amelyik nem volt elégedett. A terméktámogatást nálunk évente újítják meg az ügyfelek, és ez a legjobb mérőszám. Ez 80 százalékról 85 százalék fölé nőtt, ami nem tűnik soknak, de nagy eredmény.

hvg.hu Hány ügyfélről beszélünk?

SZ. E.: Az aktív terméktámogatással rendelkező ügyfelek száma 18 ezer, ehhez jön még 40 ezer online számlázó a magyar piacon, a nemzetközi piacon pedig bőven kétszázezer fölött van a regisztráltak száma. Ez azért is szép eredmény, mert ugyan Magyarország a vállalkozók országa, de úgy érzem, hogy a potenciális ügyfélkörünk legfeljebb 150 ezer vállalkozás lehet. Ez a mi bázisunk.

hvg.hu Amikor Tibor a kilencvenes évek első felében elment New Yorkba, megállt az IBM székháza előtt, és megszámolta: 66 emeleten magasodott az a cég, amelynek a neve sokáig egyet jelentett a számítógépes technológiával. Önök most hány emeletet foglalnak el?

K. T.: Volt már öt is, most két szinten vagyunk, de itt nagyobb az alapterület. De Magyarországon az, hogy van 80 alkalmazottunk, 18 ezer ügyfelünk, jelen vagyunk a tőzsdén, és meghaladja a kétmilliárdot az árbevételünk, már azt jelenti, hogy itt mi vagyunk az IBM. Vagyunk akkora név, történet, mint Amerikában 1992-ben IBM. Ezt az álmomat én kipipálom.

SZ. E.: Szerintem csak sikeres cégnél szabad beszélni generációváltásról. Miért akarok egy sikertelen kérdést a gyerekeimnek átadni?

Reviczky Zsolt

hvg.hu Mitől lesz sikeres egy cég?

SZ. E.: A számszaki adatokon kívül van egy dolog: benne van-e a jövőbeli értékteremtés. Ha már csak abból él tíz éve egy cég, hogy akkor fejlesztett valamit, azóta nem csinál semmit, az csak megél a múltjából. Amikor idekerültem, nagyon sok volt a múlt idejű mondat, most meg a jövő idejű mondat. Ezt sikernek tartom.

hvg.hu Még egy hasonlatot idéznék a könyvből: azt írta, hogy a McDonald's működése a cél, amennyiben ott nem a dolgozók zsenialitása vagy a különleges étel a fő vonzerő a vendégek számára, hanem a rendszer szilárdsága, ami hozzájárul az állandó minőséghez, ahhoz, hogy a vásárló sosem fog csalódni. Most mennyire McDonald's a Kulcs-Soft?

SZ. E.: Nem vagyunk McDonald's. Vannak folyamatok, amelyeknél nagyon fontos a minőségbiztosítás, tőzsdei cégként pedig a transzparencia, de amikor fejlesztünk, kell egyfajta kreativitást hagyni. Egy kreatív gondolatot nem lehet teljesen leszabályozni: a McDonald'sban nem tehet bele még egy kis uborkát, de itt megteheti, hogy hozzáad még egy kis chilit.

hvg.hu A munkatársak bele is teszik?

SZ. E.: Meg kellett tanítani őket. Korábban a Kulcs-Soft Tibor által vezérelt cég volt: ő szabta meg az irányokat, a szabályokat. Nekem az egyik legnagyobb feladatom az volt, hogy önállóságot, felelősségvállalást és a kreativitást kihozzam a dolgozókból. Jellemzően most azok vannak itt a régiek közül, akikből ezt ki lehetett hozni.

hvg.hu Tehát nem csak felnőttkorba ér a cég, hanem felnőttként is kell tekinteni rá?

K. T.: Ezért kell háttérbe vonulni. Amikor valaki egy egyszemélyes programozócéget alapított, akkor vasszigor kellett, és határozott elképzelések. Azért is kerestem Ervint, mert azt gondoltam, én már gátja vagyok a fejlődésnek: az a szigor, ami kellett ahhoz, hogy a nulláról eljussunk a tőzsdéig, szükséges volt, de ma már el kell engedni a céget, és ezt Ervin sokkal könnyebben meg tudja tenni, mint én. Én önállóságot adok neki, ő önállóságot ad a dolgozóknak. A legnagyobb probléma az az én generációmban, hogy nem értik meg: ami jó volt a kilencvenes években, nem biztos, hogy jó a 2020-as években is.

SZ. E.: Az is jellemző volt, ahogy Tibor elengedte a céget: az elején még nagy irodája volt, utána csak egy asztala, ma már havonta egyszer néz be.

K. T.: Nagyon fontos, hogy a tulajdonos felkészüljön arra, hogy mit fog csinálni, miután átadta a céget. Ha a tulajdonos unatkozik, akkor bemegy megnézni, mi újság van, beszéljük meg! Ez nem megy, ezért fontos, hogy gondolkodjon egy hobbiról, lehetőleg nagy időszükséglettel, golfozzon, vitorlázzon, másszon hegyet, hogy ne is legyen a városban se. Néha azért nem tudják átadni, mert nem tudnak mit kezdeni magukkal.

hvg.hu Van hobbija?

K. T.: Nekem rengeteg, időszűkében vagyok már: golfozom, vitorlázom, autózom, padelezem. Betelt a naptáram előre: harminc évig voltam fiatal, harminc évet dolgoztam, és most harminc évet szánok a hobbira.