Ajándékozz éves hvg360 előfizetést!
A körülményekhez képest elég jó megoldást választott a Szentkirályi tulajdonosa, amikor a cégét „becserélte” egy nemzetközi társaság kisebbségi részesedésére. A realitás az, hogy egy nagyon sikeres magyar márka előtt ma leginkább ez az út járható: a tulajdonos legalább részben nyeregben marad, így tagozódik be a nemzetközi cégfelvásárlások láncolatába. Arra borzasztóan kevés esély mutatkozik, hogy valaki innen kiindulva felvásárolja a regionális versenytársait, és ő arassa le a piacot. Ebbe még az egyébként remeklő Szentkirályi sem vágott bele.
Balogh Levente röpke 12 év alatt – igaz, nem teljesen a semmiből indulva – építette fel a 10 milliárd forintos forgalmú Szentkirályi Ásványvíz cégcsoportot, de ennek a korszaknak most vége szakadt. A társaság beolvadt a Central European Mineral Water Holdingba (CEMW) – amely a Szentkirályi mellett magába foglalja a Kékkúti Ásványvíz Zrt.-t is –, amelynek tulajdonosa már csak kisebb részben lesz Balogh Levente, a többség az olasz Pasquale család birtokába kerül. Leegyszerűsítve: a magyar nagyvállalkozó bevitte a cégét egy regionális piaci terjeszkedésre létrehozott, de többségében nem általa tulajdonolt másik vállalkozásba.
Elfogyott a magyar piac, tőke kellett valahonnan
Négy évvel ezelőtt Balogh Levente egy interjúban még kicsit másképp képzelte el a jövőt, akkor úgy tűnt, a Szentkirályi felvásárlásokkal, vagyis saját lábon próbál majd a régióban terjeszkedni. Most megkérdeztük tőle, ennek fényében miként éli meg a családi céggel történteket, ő pedig azzal érvelt, hogy a kínálkozó lehetőségek közül ez volt számára a legjobb. „Sok kérő volt a cégre, ha ki akartam volna szállni, akkor eladhattam volna akár már évekkel ezelőtt is. Nem így döntöttem, de a terjeszkedéshez jelentős tőkére van szükség, amit egy szakmai partner bevonásával volt célszerű megoldani. Ha tőzsdére vittem volna a vállalatot, akkor is vesztettem volna a tulajdonrészből, ha pedig pénzügyi befektetőt vonok be, akkor félő lett volna, hogy a szakmai irányítást nem tudom kellő mértékben megtartani” – magyarázta a döntését.
| Jól lehetett villogni a magyar büszkeséggel |
Inkább csak kommunikációs értéke lehetett azoknak az akcióknak, amikor például a Szentkirályi 2013-ban 1 millió liter vizet adott el Szaúd-Arábiába (miközben itthon körülbelül már 200 milliónál tartott), vagy vezetői felültek a Kínába tartó kormányt kísérő üzleti delegációt szállító repülőre, hogy elkezdjék felmérni a kínai piacon való érdemi megjelenés lehetőségét. A cég külföldi ambícióira mindenesetre vevő volt a mindenkori kormányzat, ezzel a sikeres márkával is szívesen villogtak a magyar politikusok. Erre sok lehetőség is adódott, hiszen a Szentkirályi mintegy félszáz országba exportált (de láthatóan összességében nem nagy volumenben). Ugyancsak előszeretettel mentek politikusok az üzemátadókra és termékbemutatókra, amikor például a társaság 2012-ben a saját kóláját „a nemzet üdítőitalaként” mutatta be, az eseményen Budai Gyula is aktivizálta magát. Arról már sokkal kevesebbet tudni, hogy a cégnek ez nyűg volt, vagy sem, mindenesetre a politikai erővonalakhoz való csatlakozás általában nem öltött nagyon látványos formát. A Balogh Leventével készült interjúkból egy elkötelezett ember portréja bontakozik ki, aki a multikkal való harcnak (is) tekintette a cég fejlődését, és amikor korábban arról kérdezték, miért nem adja el a társaságot a sorban álló vevőknek, az egyik érve az volt, hogy így megőrizte az országnak. |
Sok gyorsan fejlődő magyar vállalathoz hasonlóan a Szentkirályi számára is elég hamar jött el az pont, amikor már csak a külföldi terjeszkedés tudja biztosítani a megfelelő növekedést. Amikor a cég 2003-ban elindult, Magyarországon az egy főre jutó ásványvízfogyasztás mindössze 60 liter volt, de látszott, hogy a kilencvenes évek közepétől kezdve már meredeken emelkedik. Ebbe a felszálló ágba kapcsolódott be a Szentkirályi az ismert erős marketinggel, amelynek első látványos eredménye a 2004-es párizsi Aqua-Eauscar-díj elnyerése volt, később pedig olyan akciók jellemezték, mint például Luis Figo portugál focifenomén megnyerése reklámarcnak.
A lapokat itt már leosztották, a láncok szinte mindent visznek
A főleg a Theodora márkanévről ismert Kékkúti (amelyet márciusban vett meg a CEMW) és a Szentkirályi ma becslések szerint értékben a teljes magyar piac körülbelül 35 százalékát adja. Ez a márkás piacnak meghatározó része, hiszen a „private labelnek", vagy saját márkásnak nevezett, főleg áruházláncokhoz köthető, és bérgyártásban készülő vizek részesedése manapság már közel 50 százalékos. A maradék kis piaci résen a Naturaqua és néhány kisebb szereplő osztozik, a lapokat azonban már rég leosztották, a Szentkirályinak pedig nem sok tere van a bővülésre.
A problémát azonban nem is a piaci részesedés, hanem a kereslet stagnálása okozza, az utolsó jelentősebb növekedés ugyanis 2007-ben volt, amikor 85-ről 105 literre ugrott az egy főre jutó fogyasztás Magyarországon. Utána nagyon belassult a piac, majd az utóbbi három évben gyakorlatilag megállt, mindössze egyetlen liternyit emelkedett, és ezzel Magyarország a középmezőnyben maradt európai összehasonlításban. Ezt látva a gyártók jó érzékkel mozdultak el az ízesített ásványvizek felé, és ezekkel a drágábban eladható termékekkel még ugyanolyan mennyiség mellett is elérték, hogy a piac forintban számított mérete nőni tudjon.
Ezt jelzi, hogy amikor Magyarországon az élelmiszer-kiskereskedelmi forgalom a válság hosszú évei után újra növekedni kezdett, a legjobb terméknek a sajt és a szénsavas üdítőital mellett az ásványvíz számított, utóbbi forgalma éves szinten 6 százalékos növekedést mutatott.
Jól muzsikált, de pénzesládán nem ült
A Szentkirályi-csoport zászlóshajó cége tavaly 8 milliárd forintos bevételt ért el, növekedése gyakorlatilag töretlen volt az utóbbi években is. Mivel azonban a magyar piacra a szereplők számát és a vásárlói keresletet tekintve is ki lehet tenni a megtelt táblát, a külföldi terjeszkedés kulcsfontosságú lett a trend fenntartásában.
Az elmúlt 4-5 év adatait nézve a beszámolókból az látszik, hogy a Szentkirályi Kft. exportértékesítése rendre csak egyszázad része volt a belföldi forgalomnak, a csoport külföldön eladott termékei egy másik társaságban, a Vitapress Kft.-ben jelentek meg, amely most nem része a tranzakciónak. Ezzel együtt is a csoport exportja nagyságrendileg 10 százalékot képvisel a bevételben, ám ez az ásványvízpiacon nem is rossz arány. Arról ugyanis sosem volt szó, hogy a Szentkirályi márka tarolná le a világpiacot, a terjeszkedést ebben a szegmensben sokkal inkább a helyi márkák megvételével lehet elképzelni.
A Szentkirályi pénzügyi adataiból az is látszik, hogy az ásványvízpiacon az utóbbi években erősen beszűkült a tényleges nyereségtermelő képesség. A cég 2013-ban például 7,4 milliárd forintos bevétel mellett 350 millió forint profitot ért el, és ha ehhez hozzáadjuk a 260 millió forintnyi értékcsökkenési leírást, akkor látszik, hogy durván 610 millió forintot volt képes termelni a tulajdonosának. A cég finanszírozásához, a folyamatos fejlesztésekhez azonban mintegy 700 millió forint hosszú, és 230 millió rövid lejáratú hitelre is szükség volt, amiből látszik, hogy bármennyire is jól muzsikált a cég, nem ült olyan pénzesládán, amelyből nagyobb külföldi terjeszkedésbe önállóan belevághatott volna.
A márka és a cég jövője szempontjából ezek után már az a legfontosabb kérdés, hogy Balogh Levente kisebbségi tulajdonosként mennyire kap beleszólást az üzleti döntésekbe. „Felügyelőbizottsági elnök leszek a társaságban, illetve a kreatív és a marketing rész nálam marad. Az irodám Szentkirályon marad, a társaság és a márka megy tovább, Magyarországon fizetjük az adókat, mint eddig. Meghatározó tulajdonrészem maradt egy jóval nagyobb vállalatban, jól értelmezhető jogkörökkel, és a holding közép-európai terjeszkedése úgy veszi kezdetét, hogy a magyar értékek mindig szem előtt legyenek” – mondja a tulajdonos.
„A lehetőségekhez mérten jó a kifejlete az ügynek. A Szentkirályi a kevés nagyon jól felépített magyar márka közül jó példa lehet arra, hogy valaki nemcsak fogja a vételárat és visszavonul, hanem az elért pozícióját felhasználva aktív részese próbál maradni egy regionális terjeszkedési történetnek” – mondja Szendrői Gábor, az IMAP MB Partners tanácsadócég szakértője, számos hasonló tranzakció előkészítője. Szerinte a piaci szereplők összeolvadásának ezzel még koránt sincs vége. Mivel az ásványvizet üzletileg – néhány kivételtől eltekintve – nem éri meg hosszabb távra utaztatni, a helyi márkák mindenhol megmaradhatnak, de a mögöttük álló cégek tulajdonosi szerkezete szükségszerűen egyszerűsödni fog.
