Megrendelem a könyvet kedvez- ménnyel és ingyenes kiszállítással

A vállalati pénzügyek világa a külső szemlélő számára a befektetési bankok, részvénypiacok, tőzsdeügynökök, devizapiacok, informális vagy angyalbefektetők, spekulatőrök, értékpapírelemzők, vállalati finanszírozók, opciók, kötvények, állampapírok, határidős és származékos ügyletek színes kavalkádjának tűnik.

E bonyolult világ működésének megértéséhez a témában írt könyvek egész sorát kellene áttanulmányozni. A téma középpontjában egy ennél sokkal könnyebben érthető elem áll: egyszerűen a vállalat, maga a vállalkozó, aki a vállalkozást felépíti, valamint a felső vezetők és más alkalmazottak, akik a vállalkozást sikerre viszik.

Az ilyen kicsi vállalatokon belül kell elkezdeni annak a titoknak a felkutatását, hogyan lehet jelentősebb vállalati vagyonra szert tenni.

Azoknak, akiket egy vállalkozásban elsősorban a pénz érdekel, nem biztos, hogy a „Hogyan kereshetnék több pénzt?” kérdést érdemes feltenniük. Ha valaki több pénzt keres, nem biztos, hogy több is marad meg neki. Ahogyan Charles Dickens David Copperfield című regényében Mr. Micawber fogalmaz:

„Ha az éves bevétel húsz font, az éves kiadás pedig tizenkilenc font vagy tizenkilenc font hat penny, az ember boldog. Ha viszont az éves bevétel húsz font, az éves kiadás pedig húsz font hat penny, az ember tönkremegy.” Ha Mr. Micawber a XXI. században elmélkedne az üzleti életről, valószínűleg inkább azt kérdezné, hogy: „Hogyan tudnék több, szabadon felhasználható készpénzt termelni?” Vagy esetleg így tenné fel a kérdést: „Hogyan tudnék a vállalkozásban érdekelt felek számára több értéket teremteni?”

Akkor hát, hogyan is termelnek több pénzt a vállalkozások? A válasz egyszerű: több terméket és szolgáltatást kell eladni, ugyanolyan vagy nagyobb árréssel. Vagy akár kevesebb terméket és szolgáltatást kell értékesíteni, nagyobb árréssel. Ha bonyolultabb választ keresünk, abban már helyet kap a marketing, szerepelnek benne az üzleti folyamatok, az emberi erőforrással való gazdálkodás, az alkalmazott stratégia és más egyéb tényezők. De az olyan vállalkozójelölt számára, aki szeretne meggazdagodni, mindeme tényezőket megelőzi a kiindulópont: az üzleti modell. Ha a pénz a vízkészletünk, akkor az üzleti modell lesz a forrás.

Az eBay sztori

Amikor a befektető cégeket elemez, a kritériumok széles skáláját alkalmazza – így például pénzügyi arányszámokat, teljesítményadatokat és egyéb értékelési eszközöket használ.

De mindezt félretéve egy pillanatra – egy potenciális befektetőnek elsőként azt kell mérlegelnie, hogy mi az adott cég üzleti modellje.

Gyakorlatilag az üzleti modellen múlik, hogy a vállalkozásból sikeres cég lesz-e, vagy a jelentéktelenségbe, a „futottak még” kategóriába süllyed.

Mi is tulajdonképpen az üzleti modell? Lényegében nem más, mint a vállalkozás pénzszerzési módszere. Egy virágkiskereskedés például az alapvető üzleti modell szerint virágokat vesz, majd nyereséggel értékesíti őket. De az üzleti modellek ennél azért általában sokkal árnyaltabbak. Lehet, hogy a virágárus például nagykereskedőtől szerzi be az eladandó virágokat, majd fogyasztóknak és más cégeknek adja el. Az is előfordulhat, hogy a virágárus kiskereskedelmi üzletláncot üzemeltet, s a bolthelyiségek vagy a saját tulajdonában vannak, vagy bérli őket. Az is lehet, hogy a vállalat franchise modell alapján működik. Ha egy híres céget veszünk alapul, érdemes megnézni, hogyan keresi a pénzt, honnan származik az árbevétele, s azt is, milyen az üzleti tevékenység alapjául szolgáló üzleti modellje.

A válasz nem minden esetben nyilvánvaló, és a valóságban sok esetben olyan modellek is jól működnek, amelyekre az ember hirtelen nem is gondolna. King Camp Gillette a 1903-ban alapította Gillette Safety Razor Companyt. Kezdetben igen kevés terméket sikerült eladnia – az első két év alatt csupán 51 borotva és 168 penge kelt el. Ekkor döntött úgy Gillette, hogy az addig használt üzleti modellt a feje tetejére állítja. Minden jó tanács ellenére, a versenytársak által alkalmazott gyakorlattól eltérően, Gillette a borotva árát 75-ről 55 centre szállította le, a penge árát pedig nagyon csekély mértékben megemelte. Stratégiája bevált: 1906-ra több mint 12 millió borotvát adott el. A cég ma is olcsón adja a borotvát, és a pengén termel nyereséget. Ezt a modellt követik manapság a mobiltelefon-társaságok és a számítógépes nyomtatókat gyártó cégek is.

Mindazonáltal az üzleti modellt nem szabad összetéveszteni az üzleti tervvel. Az üzleti terv olyan dokumentum, amit a vállalkozó a potenciális befektetők tájékoztatása céljából szokott összeállítani. Az üzleti terv többnyire rövid, de viszonylag alaposan bemutatja a marketing-vonatkozásokat, a kulcsszerepű dolgozókat, a várható cashflow-t, a saját tőkét és a javadalmazást, az eladósodás esetén követendő stratégiát és más hasonló vonatkozásokat. Az üzleti modell keretet ad az üzleti terv felépítéséhez. Üzleti modell nélkül nincsen üzleti terv.

Esettanulmány: eBay, a sikerlicit

Az eBay modellje egyike az igazán brilliáns és a gyakorlatban is sikeres internetes üzleti modelleknek. A 94 millió regisztrált felhasználóval rendelkező kaliforniai cég meghatározó szereplő az internetes árverések területén. Olyan internetes vállalat, amely beindításának első hónapjától nyereséges volt. Omidyar tipikus számítógépes fickó volt, már a gimnáziumban is programokat írt, aztán a massachusettsi Tufts Egyetemen szerzett diplomát informatikából. Ezután a Clarisnél dolgozott szoftverfejlesztőként és a General Magicnél mérnökként, de hamarosan saját vállalkozásba kezdett. 1995-ben Omidyar menyasszonya, Pam, aki megszállottan gyűjtötte a Pez-cukorkaadagolókat, panaszkodott vőlegényének, hogy milyen nehéz üzletelni a többi Pez-gyűjtővel. Omidyar úgy döntött, végiggondolja a dolgot. A beszélgetésből jött az internetes árverésoldal ihlete. Omidyar kódolni kezdett. A május 1-i hétvégén már megnyilott az Auction Web. A honlapot a San Franciscó-i öböl területén működő helyi internet szolgáltató támogatta. A tartománynév www.ebay.com lett. A név meg is maradt. Eredetileg az oldal ingyenesen működött, számítógép-alkatrészeket lehetett értékesíteni rajta. De a havi internetszámlájuk hamarosan 30 dollárról 250 dollárra nőtt, és az alapító úgy döntött, vált: a közzétételért szed egy kis összeget, és a végső eladási árból százalékot kér. Kis összegek jöttek be – gyakran öt-, tízcentesek képeslapokra ragasztva –, azokból viszont sok. Az eBay első hónapjában Omidyar 1000 dollárt kasszírozott, ami meghaladta a működési költségeket. Az alapító akkor jött rá, hogy megtalálta az aranyat tojó tyúkot, amikor 1 dollárért egy rossz lézermutatót kínált fel, amit egyébként kidobott volna (újonnan 30 dollár). Odaírta, hogy nem működik, mégis, megmagyarázhatatlan licitek révén egészen 14 dollárig felverték az árat. Eközben a weblap folyamatosan megkétszerezte bevételeit. A második hónapban 2500 dollár bevétele volt, a harmadikban 5000, a negyedikben 10 000. Omidyar otthagyta az állását. Jól tette. Ma az eBay az egyik legmenőbb internetes márka. Omidyar megfelelő embereket hozott megfelelő időben. Az első lépése az volt, hogy partnert találjon – Jeff Skoll személyében, aki a Stanfordi Egyetemen szerzete MBA-fokozatát. 1997-ben Omidyar kockázati tőkét vont be: a Benchmark Capitalt, amelynek kezdeti 6,5 millió dolláros befektetése mára milliárdokat ér. Ezután vezérigazgatót szerzett: a Disney korábbi marketingfőnökét, Meg Whitmant csábította át a Hasbrótól –a cég tőzsdei bevezetését már ő intézte. 1998. szeptember 24-én, tőzsdei bevezetésekor a cég részvényei 18 dollárt értek. A nap végére már 47 dollárt. Omidyar milliárdos lett, és otthagyta a céget, hogy emberbaráti tevékenységeinek éljen. Jeff Skoll 2001-ig maradt, aztán kilépett, szintén emberbaráti ambícióinak szentelve napjait. A megcsúszások ellenére az eBay az egyik legfényesebb internetcsillag. Az Amazon, a Yahoo és más speciális árverési lapok támadását kivédve az eBay állja a sarat, és továbbra is a csúcson van.

Mi a sikeres üzleti modell receptje? Sajnos sem a befektetők, sem a vállalkozók számára nem adódik egyetlen, egyszerű, gyors megoldás. A jelenségek hátterében azonban megfigyelhető néhány alapelv.

Az üzleti modellnek kell, hogy legyen értelme: kétszer kettő itt is mindig négy. Meglepő, hány üzleti modell nem teljesíti ezt az alapkövetelményt sem! Hétről hétre üzleti tervek százai kerülnek a legnagyobb kockázati tőketársaságok asztalára, s a legtöbb még csak labdába sem rúghat. Egy alapos vizsgálat vagy akár egy futó pillantás is leleplezi, hogy A modell nem fog működni. Indiában megnyitandó marhasült-büfé, grönlandi fagylaltáruskocsi – egy rakás modell egyszerűen alapvetően nem működik.

De a dolgok nem mindig ennyire egyszerűek. Sok esetben úgy tűnik, hogy az üzleti modell működőképes, vagyis annak kellene lennie, a gyakorlat viszont nem ezt bizonyítja. Más modellek működnek, de csak egy darabig. Változnak az idők, módosulnak a gazdasági feltételek, átalakulnak az iparágak. Előfordulhat, hogy az egy évtizede még tökéletes megoldást adó modell a következő időszakban több hátránnyal jár, mint amennyi előnyt nyújt.

Új üzletpolitika

Az Egyesült Királyság biztosítási szektora jól példázza, hogy veszthetik érvényüket az üzleti modellek egyik napról a másikra. Az egyéni, például lakás- és gépjármű-biztosítások hagyományos üzleti modellje szerint az ügyfél a biztosítást közvetítőn, ügynökön keresztül kötötte meg. Az ügynök feladata volt a tanácsadás; úgy értékesítette piaci tudását, hogy a legjobb biztosítási díjért a legtöbb fedezetet nyerje. Kárbejelentések esetén az ügyfél számára ő volt az első kapcsolati pont. A biztosító társaság e szolgáltatások nyújtásáért jutalékot fizetett az ügynöknek, ezzel a biztosító és biztosított közé iktatott közbülső elemmel biztosítva a maga hasznát.

Ez a modell mindaddig működött is, míg minden fél nyert belőle – ez a felállás jó ideig mindenkit ki is elégített. A biztosítási szektor azonban időközben megérett az alternatív üzleti modell bevezetésére. Az egyes biztosításokra, például a gépjármű- és lakásbiztosításra az ügynökök által kínált fedezetek közt oly csekély különbség volt, hogy a fogyasztók egyre inkább az árak alapján döntöttek. Végül az egyik biztosító egy marketingfogással szakított az addigi gyakorlattal, és a gépjármű-biztosításokat közvetlenül a társaság ajánlotta az ügyfeleknek. Peter Wood vállalkozó 1985-ben alapította meg Direct Line-t, amely – ahogy a neve is jelzi – lehetővé tette az ügyfelek számára, hogy a társaságtól közvetlenül, telefonon kérjenek gépjárműbiztosítási árajánlatot.

Mivel az ügynököket így már nem kellett fizetni, a közvetlen biztosítók a megtakarításokat „odaadhatták” az ügyfeleknek, azaz alacsonyabb biztosítási díjakat ajánlhattak. Kis idő múlva már az internet is rendelkezésre állt a biztosítások közvetlen megkötéséhez. 2002-ben a közvetlen biztosítók arra a feladatra vettek át közvetítőket, hogy a brit háztartásokban terjesszék a gépjármű-biztosításokat. 2001-es 39,3%-os piaci részesedésük 2002-re 45,5%-ra nőtt, míg az ügynökök részesedése ugyanekkor 54,4%-ról 44,2%-ra csökkent. A közvetlen biztosítási modell milliókat hozott Wood és befektetői konyhájára. Eredeti vállalkozásának eladását követően újabb közvetlen biztosító társaságokat alapított, köztük az esure-t és a First Alternative-et, amelyek a gépjárműipar piaci réseit célozták meg.

Ez a lépés az egész biztosítási szektort átalakította, mivel a hagyományos biztosítók rájöttek, hogy az internet és a számítógépes besorolási rendszerek lehetővé teszik az ügynökök teljes mértékű kiiktatását, és a közvetlen ügyfélkapcsolat kialakítását. A hagyományos „ügynökökös” modell működésképtelen lett: az ügynökök piaca megszilárdult, mivel a kisebb ügynökök, akik túlzottan a személyes közvetítésre építettek, kivonultak a szektorból. Az ügynökök is kénytelenek voltak üzleti modelljükön változtatni: sokan közülük olyan egyedi biztosítási módozatokkal kezdtek el foglalkozni, amelyekhez az ügyfeleknek technikai és szaktanácsokra volt szükségük.

Ez a példa jól illusztrálja az üzleti modell fontosságát, és annak bizonytalanságát is. Egy üzleti modell nemcsak egyes cégek, hanem egész szektorok sorsát is átalakíthatja.

A kíváncsiságtól a kommunikációig

Mi köze a térképeknek az üzleti világhoz? Az Üzleti Világatlasz az Associative Cartography® ötleteit mutatja be. Az asszociatív kartográfia olyan általános eszköz, amely az élet minden területén képes vizuálissá tenni a tapasztalatokat, egyebek között a szervezetvezetési tapasztalatokat is. Az Üzleti világatlasz az első olyan kiadvány, amelyben az Associative Cartography® egyének és cégek számára egyaránt használható kreatív eszközként jelenik meg. A módszer az egyéni intuícióra alapozva kifejleszti azt a képességünket, hogy a tényszerű információkat analitikusan dolgozzuk fel, hogy új látószögből képzeljük el a feltérképezendő témát, folyamatot vagy célkitűzést. Ez az energizáló folyamat mind egyéni, mind csapatszinten működik: hatalmas alkotóerőt szabadít fel bennünk. Minden olyan emberi tevékenység, amely változást eredményez, egyfajta utazásként fogható fel, az utazáshoz pedig mindig kell térkép is. Az emberek vagy szervezetek által kezdeményezett minden egyes stratégiai törekvés ugyanazokkal az elemző jellegű kérdésekkel kezdődik: Hol vagyok most? Hová akarok eljutni? Hogyan jutok el oda? Ahhoz, hogy megértsük, hogy egy adott pillanatban hol vagyunk, arra is kell tudni a választ, honnan indultunk és hogyan jutottunk ide. E nélkül az alapvető érdeklődés nélkül nem lehet előre haladni, a nagy szervezetek mégis sok esetben elfojtják a dolgozóik természetes kíváncsiságát, és úgy irányítják az embereket és a projekteket, hogy közben visszafogják a kreativitást. Az Associative Cartography® a cégszervezeteknek nyújt segítséget a változások kezelésében, a vezetőképzés orientációjában, a vállalatok integrációjában az összeolvadások során, a minőség javításában, a szállítói láncok optimálásában, a kereskedőhálózatok motiválásában, az új ügyfelek megszerzésében, a küldetés meghatározásában. Az Üzleti Világatlasz mintegy kétszáz térképet tartalmaz. Az Associative Cartography® nem új divatőrület, hanem olyan újító szándékú és sok munkát feltételező eszköz, amelynek segítségével az egyes szervezetek dolgozói hatékonyabban képesek dolgozni, mivel ez az eszköz ösztönzi a részvételt, a felelősségvállalást, a kreativitást és a kommunikációt.

Az üzleti modellnek nem csupán ésszerűnek kell lennie, hanem pénzt is kell hoznia a konyhára. Lehet, hogy a modell papíron nagyszerűen működik, lehet, hogy valós piaci igény is van rá, lehet, hogy az adott vállalkozás ki is elégíti ezt az igényt, de ha a számok nem egyeznek, akkor a vállalkozás nem működik jól.

Ezt a tényt az autóipar a saját kárán tanulta meg, sőt többször is átismételte ezt a leckét: az először legyártott Ford T-modell 1908-ban forradalmi újításnak számított. Íme a tökéletes üzleti modell: a tömegtermelés! A legújabb technológia, nevezetesen a futószalag segítségével, Fordnak sikerült az árat eléggé alacsonyan tartania ahhoz, hogy a vállalat által gyártott gépkocsikat tömegek vehessék meg. Ford maximálisan ki is használta a lehetőséget, és 15 458 781 darab T-modellt adott el.

Aztán hamarosan autógyártók százai próbálkoztak azzal, hogy piacra törjenek, így a verseny leszorította az autóárakat. Ford eredetileg 850 dolláros kiskereskedelmi áron árulta a T-modellt; 1927-re ez az ár 200 dollárra esett. De másik tényező is hozzájárult az eredeti üzleti modell megváltozásához: a használtautó-kereskedelem beindulása. Az üzleti történelem újra és újra bebizonyítja, a fogyasztók élelmesebbek, mint ahogy a cégek gondolják. Az először-vásárlók piaca igen hamar telítődött. A potenciális vásárlók rájöttek, hogy használt autót venni sokkal jobban megéri, mint vadonatúj T-modellt, és ez persze más autótípusokra is vonatkozott. 1927–1930 között a Chevrolet 650 000 használt autót vásárolt fel, hogy védje a piacát, éspedig úgy, hogy a megvett autókat összetörte. 1927-ben a 108 amerikai autógyártó cég közül 44 kivonult a piacról. 1929-re már csak a Chrysler, a Ford és a General Motors uralta az amerikai piacot: ők hárman gyártották az összes gépkocsi több mint 80%-át.

A járműpiac kiskereskedelmi modelljének hozzáadott értéke mára megkérdőjeleződött, emiatt a gyártók közvetlen értékesítésbe és internetes kiskereskedésbe fogtak. A jövőben valószínűleg már nem a nagy gyártók fogják uralni a piacot – ma még majdhogynem kötelező tőlük vásárolni. A távoli jövőben pedig az új szállítási és gyártási módszerek radikálisan átformálják vagy akár mellékpályára is állíthatják a szektort.

A Microsoft operációs rendszereinél alkalmazott üzleti modell egyszerre érvényes és kifizetődő. 1981-ben az IBM piacra dobta személyi számítógépét, s a történelem azt bizonyítja, hogy a cég két alapvető hibát is vétett: egyrészt a számítógép-processzorok gyártását az Intelhez helyezte ki, másrészt az operációs rendszer szoftverének előállítását egy akkor még ismeretlen szoftvercégnek, a Microsoftnak adta ki.

Az IBM PC piacra dobása eleinte kereskedelmi siker volt, később viszont a társaságnak a személyi számítógépekből származó csaknem egész nyereségét két partnerének adta át. Az IBM és a Microsoft között kezdetben létrejött szerződés szerint az IBM beleegyezett abba, hogy az MS-DOS operációs rendszer fejlesztési költségeinek nagy részét fedezi, de a rendszert csak a Microsoft adhatja licencbe harmadik feleknek. És ez a kikötés lett az IBM veszte.

A PC-iparág robbanásával a piacon ezrével jelentek meg az új versenytársak. Tulajdonképpen minden új PC-gyártó végül az MS-DOS-t vette licencbe, s a privilégiumért a Microsoftnak fizetett. Az IBM és a PC-piac több év alatt jött rá, hogy bár az IBM indította meg a PC-piacot, a nagy nyertes az Intel és a Microsoft lett.

A részletek

Való igaz, hogy univerzálisan sikeres üzleti modell nem létezik. Előfordul, hogy több nagyvállalat hasonló üzleti modellt alkalmaz, de ha az apró részleteket is megnézzük, abban már mindegyik modell egyedi. Vannak viszont az üzleti tevékenységnek olyan vonatkozásai, amelyekkel minden modellben foglalkozni kell. Ezt a témát összegzi nagyon logikusan Larry Bossidy és Ram Charan Confronting Reality című, 2004-es könyvében.

Könyvükben a szerzők elismerik, hogy a vezérigazgatók és a vállalatvezetők gyakran nem veszik eléggé komolyan az üzleti modellt. A szerzők körvonalazzák azokat a kulcsfontosságú elemeket, amelyekkel az üzleti modellnek feltétlenül foglalkoznia kell. Ezek a következők: a külső realitás – azaz a vállalat versenyszektorának pénzügyi története; a fő versenytársak; mi zajlik általában az adott vállalatnál és versenytársainál az adott üzleti környezetben; kik az ügyfelek és mik fenyegetik az ügyfélbázist. A másik ilyen tényező a belső realitás – ide tartozik a cég stratégiája, működése; dolgozói és szervezeti felépítése; pénzügyi célkitűzései, vagyis a működési árrések, a cashflow, a tőkeigényesség, a bevételnövekedés és a megtérülés értékelése.

Ezek az elemek alkotják az üzleti modell kirakójátékát. Ha utánajárunk, melyek is ezek, hogyan illeszkednek egymáshoz, sikerképes üzleti modellt kaphatunk. Ne feledjük, ez folyamatos munka: mivel a feltételek folyamatosan változnak, lehet, hogy az üzleti modellt többször is ki kell próbálni, mielőtt kereskedelmi szempontból használhatóvá válik.

A céget indító vállalkozó számára az üzleti modell nagy valószínűséggel ötletcsíra, egy ihletett pillanat termése. Az ötlet megvalósítása során aztán a csírából valami határozottabb dolog fejlődik ki. A szervezet növekedésével és sikeressé válásával a modell apró részletei összetettebbé válhatnak, bár gyökerében ugyanaz az eredeti ötlet marad meg. E könyvben az üzleti modell minden lehetséges elemét nem tudjuk bemutatni.