A hagyományos csapatépítés már lelakott – így foglalta össze lapunknak egy coach, miért nem lát megfelelő eszközt egy-egy csoport hatékonyságának javítására a néhány évvel ezelőtt még népszerű módszerben. Az egy-két napos foglalkozásoknak természetesen megvan a maguk szerepe, de a közös kirándulások leginkább csak egymás jobb megismerését segítik. Ám az üzleti coachok a csoportok együttműködésének, a célok kitűzésének és elérésének segítésére a team coachingot tartják hasznosabbnak.

Sínre tenni az együttműködést

A team coachingot nem csupán a csapatépítéssel állítják szembe a szakértők. Horváth Tünde, a Gestalt Coaching Center alapítója és ügyvezetője elkülöníti a tanácsadásnak ezt a formáját az intenzívebb csoportterápiától, a csapatmegbeszéléseket támogató facilitálástól, a készségfejlesztő tréningektől és a szervezetfejlesztések folyamat-tanácsadásaitól is. Az általunk megkérdezett szakértők is más-más módszereket vallanak magukénak, bár a lényeg alapvetően ugyanaz: a csoport által kitűzött cél mentén sínre tenni az együttműködést.

Ezen belül többféle alapmódszer létezik. Vásárhelyi Judit például inkább a csapat erősségeire irányítja a figyelmet, növelve a későbbi munkához szükséges motivációt. A Business Coach vezető tanácsadója ezt értékalapú coachingnak nevezi:

„Ha a csapat tagjai a problémára fókuszálnak, az negatívvá teszi a hangulatot. Így viszont már az eredményeik iránti büszkeség is motiválja őket”.

Guseo Rita, az InsideOut ügyvezetője a módszereivel kapcsolatban azt emeli ki, hogy nincsenek előre megírt szituációs gyakorlatok, a kommunikáció folyamatosan változik, és néha a cél is alakítja a csoporttagok közötti dinamikát. Ezért szerinte előzetes tematikát lehetetlen írni. „A csoportokat követjük, nem vezetjük” – mondja, vagyis a team coach a csapat megfigyelésével és az egyéni munka elemzésével segíti a csapat normáinak kialakulását.

A kommunikációs csatornák kitisztítása

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting ügyvezetője azt mondja, ő és Horváth Tünde szívesen beszéltetik az embereket, hogy megfigyeljék a tagok közötti dinamika működését. Gyakran tapasztalják például azt, hogy ha mélyebb témák, például érzelmek kerülnek szóba, akkor a részvevők elkezdenek viccelődni, netán elugranak a tabuként kezelt ügy elől.

Akármelyik módszerrel élnek is, a bizalom és a biztonság fontos szerepet játszik a résztvevő csapat tagjainál. „Mivel az őszinteség sokszor kemény dolgokat hoz elő, fontos, hogy tudják, az elhangzottak köztünk maradnak” – mondja Vásárhelyi Judit.

A szakértők szerint fejlesztő módszerük a csapat bármely életszakaszában hasznos lehet. Azt azonban Szabó Zsófia fontosnak tartja hozzátenni, hogy a csoport halálos ítéletét nem a coach mondja ki. „A mi célunk az, hogy támogassuk a csapatot, akár abban, hogy a szétválás emelt fővel történjen meg” – mondja.

De a cégek többnyire nem ezért, hanem inkább akkor kérnek team coachingot, amikor valamilyen változást szeretnének simábbá tenni. Akár a problémamegoldás, akár csak az együttműködés fejlesztése a cél, Szabó Zsófia szerint a csapatnak el kell jutnia olyan szintre, ahol a kommunikációs csatornák ki vannak tisztítva.

„Sokszor nem értjük, mi rakódott le a mélyben. Mintha valami felgyülemlett volna a csatornában, és mi lennénk a csatornagörények, amelyek ezeket ki tudják tisztítani”

– fogalmaz.

Ideális csapatméret és idő

Vásárhelyi Judit szerint ha konkrét a cél, és a csapat is megoldásorientált, akkor akár fél- vagy egynapos szeánsz is elegendő. De ha az együttműködés javítását tűzték ki maguk elé, akkor 5-6 alkalomra is szükség lehet. Guseo Rita a céltól teszi függővé a coaching idejét, szerinte folyamatszerűen 3-10 alkalom szükséges. A találkozókat alapos munkálatok készítik elő. Szabó Zsófiáék például a folyamat elején minden egyes taggal interjút készítenek, ahol célzottan a csapat működésére, a tagok csapatban betöltött szerepére utaló kérdéseket tesznek fel.

Azt is különbözőképpen ítélik meg, mekkora az ideális csapatméret a team coachinghoz. Vásárhelyi Judit szerint optimális esetben 12 fős a csoport, több embernél már elvész az intimitás. Guseo Rita 3-4 főtől 8-10 főig tartja elképzelhetőnek a módszer alkalmazását, Szabó Zsófia is ezt a 8-10 fős létszámot mondja a leggyakoribbnak, de 15 főig még nem zár ki foglalkozást.

Említ azonban olyan esetet, amely megvilágítja, miért nem tudnának többen részt venni. Ha ugyanis azt látják, hogy valaki bennragad egy helyzetben, úgynevezett „akváriumot” alakítanak ki. Ebbe egy vagy két, konfliktust kezelni magában képtelen csapattag ül ki, és próbál úrrá lenni a helyzeten. A szakértők fontosnak tartják a folyamat átláthatóságát, ezért – bár eleinte nem szólnak bele a beszélgetésbe – minden pillanatban ott van mindenki. A transzparenciát szem előtt tartva nem bontják kisebb csoportokra a csapatot – ez is indokolja, hogy 15 fő fölé ne menjen a létszám.

Nem elveszni a szakmai részletekben

Iparágak, ágazatok vagy akár cégméret szerint nem érdemes különbséget tenni, hiszen a csapatokat ugyanazok a dinamikák vezérlik – emberekről, érdekérvényesítésről, belső motivációról és együttműködésről van szó. Szabó Zsófia egyenesen arról beszél, hogy nem is nagyon akarja megérteni az iparági sajátosságokat.

„Mi nem a részleteket nézzük, hanem a kontúrokat igyekszünk kirajzolni. Nemhogy nem segít, ha minden szakmai részletet követünk, de egyenesen gátolja is az előrehaladást”.

Fontos a vezetői hozzáállás is: azért nem terjedt el a módszer jobban, mert sok vezető azt várja el, hogy egy-két nap alatt történjen csoda. Aztán ha mégsem, csalódik a tanácsadásban” – emeli ki Guseo Rita. Szerinte ezzel magyarázható, hogy a multik nehezebben köteleződnek el, hiszen gyorsabb eredményt szeretnének elérni. A szakember úgy látja, ahol a vezető nyitottabb, ott jellemzően a csapat is az.

Gyükeri Mercédesz cikke teljes terjedelmében a HVG Extra Business 2018/3-as számában olvasható el.

Az igazi csapatmunka kulcsa: képesek vagyunk-e legyőzni közösségromboló, széthúzást szülő, emberinek tartott tulajdonságainkat. Kell egy csapat című könyvében Patrick Lencioni izgalmas történeten keresztül mutatja be, miért lett éppen Kathryn egy informatikai vállalat vezérigazgatója, miért veszített sokat a cég jó hírnevéből röpke két év alatt, és végül milyen napi küzdelmek árán sikerült egy ütőképes csapatot létrehozni. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.