Azt mondhatnánk, hogy a HR most az „agilis light” korszakát éli, azaz átveszi az általános elveket, de nem alkalmazza a tech világ eszközeit és protokolljait. Ezzel továbblépett a szabályokon és tervezésen alapuló megközelítésen, és egyre közelít egy egyszerűbb és gyorsabb modellhez, amely a résztvevők visszajelzésein alapul. Az új paradigma leginkább a teljesítménymenedzselés területén kapott szárnyra. (Egy 2017-es Deloitte-felmérésben a globális cégek vezetőinek 79 %-a magas szervezeti prioritásnak minősíti az agilis teljesítménymenedzselést.) De más HR-folyamatok is változásnak indultak.

Nemzetközi példák

Az átállás/átalakulás számos cégnél fokozatosan, majdhogynem organikusan történik – az IT felől indul a változás, ahol a szervezetek több mint 90%-a már agilis módszereket alkalmaz. A Bank of Montrealnál (BMO) például a változás úgy kezdődött, hogy  tech munkatársak csatlakoztak  keresztfunkcionális termékfejlesztő csapatokhoz, hogy a bank folyamatait ügyfélközpontúbá tegyék. Az üzleti oldal agilis elveket sajátított el az IT kollégáktól, az IT pedig sokat megtudott az ügyfelek igényeiről az üzleti munkatársaktól. Az egyik eredmény az lett, hogy a BMO most már nem csupán egyéni, hanem csapatszinten is gondolkozik a teljesítménymenedzselésről.

Máshol az agilis HR-re történő áttérés gyorsabb és céltudatosabb volt. A General Electric az egyik legjobb példa erre. A cégcsoport hosszú ideig a kontrollrendszerek irányította menedzselés mintaképe volt, és pont ők voltak azok, akik áttértek a FastWorks-re, amely visszaszorítja a felülről érkező, általában a pénzügy által gyakorolt nyomást, és felhatalmazza a csapatokat arra, hogy az aktuális igényeik szerint menedzseljék a projektjeiket.

A régi és az „új” HR

A HR most megfigyelhető változásai messziről indultak. A második világháború után, amikor az ipari termelés fő profilja a gyártás és összeszerelés volt, a tervezés minősült a HR fő feladatának. A cégek olyan alkalmazottakat vettek fel, akik az egész karrierjüket ugyanott képzelték el, vetésforgóban bíztak rájuk feladatokat, hogy megfelelően fejlődni tudjanak, évekig gondozták őket, hogy egyre komolyabb pozíciókba nevezhessék ki őket, és a fizetésüket közvetlenül ahhoz a létrafokhoz kötötték, amelyet éppen sikerült megmászniuk. A bürokrácia uralma megkérdőjelezhetetlen volt: a szervezetek arra törekedtek, hogy a tehetséggondozás szilárdan lefektetett elvek alapján működjön és belsőleg konzisztens legyen, hogy megbízhatóan illeszkedjen az 5 éves – néha 15 éves – tervekbe. Ennek a rendszernek így volt értelme. A cégek minden egyéb vonatkozású tevékenységét az üzleti ügyviteltől az adminisztratív funkciókig hosszú távú célkitűzések, gazdasági tervezés és működtetés határozta meg. A HR mindig erre reflektált és ezt támogatta.

A ’90-es években azonban, amikor az üzleti élet folyamatai kevésbé kiszámíthatóak lettek és a cégeknek gyorsan kellett új készségekre szert tenniük, a fentebb vázolt hagyományos elképzelés alapjai ingadozni kezdtek. A rugalmasság érdekében egyre többször vettek fel kívülről munkatársakat, és jelentős mértékben visszaszorult a belső fejlesztés és előléptetés rendszere. A „szélessávú” kompenzáció rendszere nagyobb mozgásteret adott a menedzsereknek, hogy a munkatársakat megjutalmazzák jobb teljesítményükért. A régi rendszer sok eleme azonban megmaradt. Mint a többi funkció, a HR is hosszú tervezésre volt berendezve. A munkaerő és utánpótlás tervezése a régi rendszer szerint zajlott, még úgyis, hogy az üzleti logika és a gazdasági érdekek ezeket már régen felülírták. Az éves értékelések folytatódtak akkor is, amikor már széleskörű nemtetszés övezte.

Most jóval viharosabb változásokat tapasztalunk. Miért most jött el a pillanat?

Mert a gyors innováció immár stratégiai követelmény a legtöbb cég számára, nem csupán az egyik lehetőség a sok közül. Hogy alkalmazkodni tudjanak, a cégek a Szilícium-völgyre, a szoftvercégekre vetették vigyázó szemüket, és megpróbálják átültetni agilis módszereiket a saját folyamataikba.

A top-down tervezési modellek átadják helyüket a fürgébb, felhasználóbarát módszereknek, amelyek jobban alkalmazkodnak a rövid távú célkitűzésekhez, mint amilyenek a csapatalapú döntések és a feladatközpontú „sprintek”. Ahogyan a BMO átalakításért felelős igazgatója, Lynn Roger fogalmaz: „A sebesség az új valuta”.

Milyen ütemben és milyen módszertani fogásokkal válhat a HR agilisra?

Magyar és nemzetközi körképünkben példákat és szakembereket sorakoztatunk fel a HVG Future of Recruitment Konferencián, szeptember 25-én a BMC-ben.

Csatlakozzon Ön is az év HR szakmai konferenciájához és tanuljon a következő cégek szakembereitől: Amazon, Mightifier Team, GE, Day One Capital, Aon, AI Partners, Bondweaver, WORKI, HVG Akadémia.

További részletek és jelentkezés a honlapon.