Az ország első GPS-es flottakövető rendszerét megalkotó családi cég hamar növekedési pályára állt, ami nem várt probléma elé állította a tulajdonosokat. Fel kellett ismerniük, hogy hiába szeretnének minden folyamatot maguk ellenőrizni, ezt el kell engedniük, ha nem akarnak a további fejlődés gátjává válni.
Szabó András 1998-ben fejlesztette le az első magyarországi GPS-es flottakövető rendszert, a Trackstar.hu-t. Majd néhány év múlva egy egyetemi baráttal, Póka Balázzsal közösen megalkották az iTrack alapjait. Az iData Kft.-t édesapjával Szabó Lajossal együtt alapították, aki több évtizeden át műszaki igazgatóként kutatásfejlesztéssel és gyártással foglalkozott. A cég fő termékének számító iTrack egy olyan rendszer, ami a lopásvédelem és a flottakövetés előnyeit egyesíti, alacsony költségek mellett. Szabó András tavaly elnyerte az Év Fiatal vezetője díjat.
| A sorozat korábbi részei |
Amikor egy cégvezető, nem tehet mást, mint kockáztat – Boros József, a Tensi ügyvezető igazgatója „Az uniós pályázatok túl kényelmessé teszik a vállalkozásokat” – Vértes Gábor, a Pauker Nyomda alapítója Nem szabad a fogyasztókat hülyének nézni – Lénárd András, az Igazi Csíki Sört gyártó cég vezetője Klónozás helyett: megoldások munkaerőhiányra – Boldizsár Zoltán, a Service4You Hotel társtulajdonosa, ügyvezető igazgatója "Nem kell mindig jól dönteni, elég a hibákból tanulni" – Balogh Péter, az NNG társalapítója, angyalbefektető „Aki egyszer megtapasztalta, nem akar mérés nélkül döntéseket hozni” – Mészáros Zsolt, a Mérés Kft. ügyvezető-alapítója Aki megmutatja, mit gondol önről a web – Szekeres Péter, a Neticle ügyvezető-alapítója Fontos, hogy vállaljuk korábbi döntéseinket – Gódi Attila, a Terrán Tetőcserép Gyártó Kft. ügyvezető igazgatója Bor, mámor, IT – az iwiw alapítói a Balatonnál építenek új IT-fellegvárat – Szabó Tamás a Virgo Systems regionális IT-igazgatója Polgárháború és leégett raktár sem állította meg a fehérvári sikercéget - Tibor Dávid a Masterplast vezérigazgatója |
hvg.hu: Cégvezetőként mi az, amit ma már máshogy csinálna?
Szabó András: Informatikus végzettségem van, gyerekkorom óta foglalkozom programozással. Cégünk gyors fejlődésnek indult, ami olyan kihívások elé állított, amire nem voltam felkészülve. Egyszerűen nem tudtam megfelelő módon felmérni, kezelni a kollégák közti vitákat, nézeteltéréseket, hogy kinek adjak igazat, hogyan rendezzem ezeket az ügyeket. Több ilyen szituáció is volt, és az akkori tudásommal nem biztos, hogy a megfelelő döntéseket hoztam. Azonban ha lehetőségem lenne, sem csinálnék másképpen semmit, még ha ma már nyilvánvalóan látszik is, hogy egy-egy döntés nem volt megfelelő az adott helyzetben. Utólag ugyan már jól látjuk a következményeket, azonban azt nem, mi történt volna, ha másképp döntünk. A hibák elengedhetetlenek a tanulási folyamathoz. Ma már nem esne nehezemre hasonló helyzetek megoldása.
hvg.hu: Volt-e olyan pillanat, amikor úgy érezte feladja?
Sz. A.: Az alkalmazottak közti feszültséget és problémát a cég váratlan növekedése hozta magával. Nem ez volt a terv, vagy legalábbis nem ilyen ütemben. Többen voltunk tulajdonosok, mindannyian mérnök lelkületűek, akik jól értenek a szakmájukhoz. A szakértelmünk azonban egy idő után kezdett átcsapni túlzott önbizalomba, és kialakult egy olyan érzés, hogy bármit meg tudunk oldani. A növekedéssel nagy lett a kihívás, és az operatív elintéznivalók mellett mindig akadt legalább három rendszerszintű probléma. Ezeket beütemeztük, hogy mondjuk az év végéig megoldjuk. Aztán év végére adódott három újabb probléma, a következő évben pedig még öt, amik mindig ott voltak, csak a növekedéssel ezek látótérbe kerültek. Ez egy nehéz időszak volt, ami kezdett kilátástalanná válni. Három év után rájöttünk, hogy már rég a managementet kéne építeni, mint hogy minden problémát mi magunk próbálunk megoldani. Még a rendszergazda is én voltam. Három-négy évig tartott, mire felállt a megfelelő menedzsment.
hvg.hu: Mit vár a következő fél évtől?
Sz. A.: Van több olyan termékünk, amit korszakalkotónak lehet nevezni, mint a speciális üzemanyag-kontrollunkat, mely sokak szerint Magyarország legpontosabb rendszere. Vagy az olyan visszaéléseket listázó iTrack Vizsla, mint a sebességtúllépés, késés, üzemanyagfogyás, vagy bármilyen egyéb tevékenység, szinte minden mért adatról tudunk kimutatást készíteni. A közeljövőben szeretnénk még egy-két ilyennel kijönni. Ezzel párhuzamosan szeretnénk Magyarországon kívül is megjelenni, jelenleg ennek az előkészítése zajlik. Most érkeztünk el arra a pontra 3-4 év után, hogy a menedzsment megszilárdult, és elkezdhetjük a külföldi terjeszkedést felturbózni. Nem lesz könnyű, mert rengetegen vannak a piacon, de a mi előnyük pont az, hogy rugalmas és személyre szabható szolgáltatást nyújtunk, és szűk piaci igényeket próbálunk kiszolgálni. Nagyon szeretjük az olyan területeket, amit mások már feladtak, például a megbízhatóan működő üzemanyagkontroll rendszer. Véleményem szerint olyan rendszerrel lehet tartós sikert elérni, mely az egyedi igények szerint jól alakítható, rugalmas megoldásokat kínál.
| Profi vezérkar |
A professzionális menedzsment jelenléte egyszerre több ponton is támogatja egy cég működését. Az átgondolt, optimalizált és rugalmas szervezéssel nemcsak a fennakadás nélküli működést teszi lehetővé, hanem azt is, hogy a működés során adódó kérdések és problémák megválaszolására, megoldására legyen tartalék – vagyis ehhez az időt, energiát ne a munkafolyamatokból kelljen kivenni. Ezt ugyanis a cég profitja sínylené meg, ha nem is az adott évben, de középtávon bizonyosan látható és érezhető lenne – mondja Kristóf Györgyi, interim menedzsment specialista. Ám mindeközben nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy a menedzser nem elsősorban vállalatot vagy folyamatot, hanem mindenekelőtt embereket, és azok hatékony együttműködését menedzseli. Különösen a gyors növekedés fázisában jelentkezhetnek olyan, az alapítók által előre nem látható problémák, melyekkel egy rutinos menedzser rendszeresen találkozik. Kezelésükre, sőt a bennük lévő esetleges potenciál kiaknázására akár több megoldást is ismer. Nem mindegy, hogy ezek a problémák mennyi ideig göngyölődnek együtt a működéssel – jelentőségük néha felülírhatja az üzleti kérdések fontosságát, ezt pedig már maga a vállalkozás sínylené meg. Egy folyamat, ha volumenében növekszik – esetünkben szerencsére nő – már nem ugyanaz a folyamat, nem egyszerűen csak a kisebbnek a többszöröse. Nem lesz mindig idő arra, hogy mindent mindenkivel megbeszéljünk, mint a cég indulásakor, a hőskorban. Ehelyett professzionális menedzsmenteszközökkel, melyekhez tapasztalat és tudás társul, lehet koordinálni vagy megoldani, szükség esetén kivédeni az adódó helyzeteket. A rutinos és gyakorlott menedzsernek mindezeken túl a felelősségek és a döntések kockázatos terepén is hatalmas a rutinja, vagyis, gyors és eredményes tud lenni akkor is, ha nagy a tét. |
