23 éve foglalkozom ERP-vel, eredetileg közgazdász-logisztikus vagyok, sokféle rendszer és sokféle szerepkör kapcsán mintegy 113 ERP-projektben vettem részt, és azt gondolom, a sikeres projektek nagyon jól körülhatárolható jellemzőkkel bírnak. Mi lehet a jelentős különbség oka? (Kis spoiler a türelmetleneknek: a megfelelő előkészítés és a projektek ügyféloldali projektvezetése vagy a külsős szakértő szakmai minőségbiztosítása.) Most induló cikksorozatunkban lépésről lépésre be fogjuk mutatni, mi szükséges ahhoz, hogy egy projekt sikertörténetté váljon.

Alapkérdések

Szóval, az ideális kezdet első lépése nem az, hogy kiadjuk a rendszergazdának, hogy guglizza ki nekünk, milyen ERP-rendszerek vannak kis hazánkban, mert ez a folyamatban később kerül sorra. És nem is az, hogy felhívunk egy-két szoftvercéget: mennyi lenne egy ERP-holnapra. Ezek hibák, melyeket ne kövessünk el.

Először válaszoljunk magunknak: a cég tulajdonosai, vezetői, középvezetői közösen (figyelem, a közösen szó a titok része – nincs sikeres ERP-projekt ERP team nélkül!) erre a 3 kérdésre:

1. Valójában miért szeretnénk egy új ERP-t bevezetni a vállalathoz?

Nagyon sokféle válasz létezik, de a projekt sikere szempontjából extrém fontos, hogy pontosan tisztában legyünk azzal, mik az elvárásaink – és persze rögtön érdemes ezeket validáltatni, vajon reálisak-e. Aki azt hiszi, az ERP valamiféle sebtapasz, ami minden vállalati bajt meggyógyít, annak rossz hír: az ERP-rendszer egy fontos eleme a puzzle-nak, de nem a Szent Grál.

Mik lehetnek a főbb okok?

• Az ügyfeleknek ciki azt mondani, hogy nem tudjuk, mikorra lesz kész a megrendelésük, majd később telefonálunk.

• Kinőttük a régi, sziget ügyviteli megoldásainkat.

• Az egyedi fejlesztésű ügyviteli rendszerünk fenntartása nehézkes és költséges.

• Hosszú hetekig tart összeszedni a valós működési adatokat.

• Néha „vakon” kell döntéseket hoznunk.

• El akarjuk adni a céget, és ehhez először rendbe kell tennünk a folyamatokat, amihez egy ERP-rendszer kiváló segítséget ad.

Tisztáznunk kell azt is, hogy ezekre a problémákra valójában egy ERP-rendszer bevezetése jelenthet-e megoldást.

Sokszor az a későbbi csalódás oka, hogy a csonttörésre sebtapaszt rakunk.

Vagyis ha alapvető működési hibák vannak a cégünknél, azokat nem az ERP-bevezetésével, hanem mindenképpen az előtt rendbe kell tenni, különben nem leszünk elégedettek a végeredménnyel.

Arra is fel kell készülnünk, hogy az emberek nem szeretik a változásokat, főleg nem a szabályozottabb irányba történő változást. Főként a kkv-szektorban sokan tévesen értelmezik rugalmasságnak a szervezetlenséget és a szabályozatlanságot, valamint az ERP-gyilkos, egyedi döntéseken, kivételeken alapuló működést.

2. Mikor?

Ideális pillanat sosincs, ez biztos. Ha jól megy a cég, akkor azért, ha rosszul megy, azért nem jó az időpont. Persze, egészen más irányban érdemes elindulni, ha valaki éppen cégeladáson töri a fejét, vagy ha a legnagyobb vevőnk szeretné a saját digitális stratégiáját ránk erőltetni.

Az ERP-bevezetési projekt mindig nehéz, stresszes és költséges munka. A bevezetés későbbre csúsztatására csak akkor látok okot, ha nem tudjuk prioritássá tenni a projektet.

A mostani válság győztesei azok a cégek, akik felismerték, hogy a szigetszerűen működő rendszerek és óriás Excel-táblák feldolgozása annyira élőmunka-igényes, amit egy alacsonyabb bevételi szint mellett már nem fognak tudni működtetni.

3. Mennyibe fog ez nekünk kerülni, és meddig tarthat, milyen projektszervezettel?

Egy ERP-rendszer bevezetése mindig elsősorban üzleti projekt és soha nem csupán informatikai. Jó eséllyel az új ERP-rendszer bevezetése egy sikeres üzleti transzformáció része, melyet az első számú vezetők egyike irányít – akár külső támogatással.

A nemzetközi tapasztalatok szerinti ökölszabály a következő: átlagos ERP-bevezetési időszak 12-18 hónap, átlagos bevezetési költség az éves árbevétel 4-5, termelő cégeknél akár 7,5 százaléka. Tudom, a kedves olvasók most kezdik magukat borogatni. Azért az itthoni adatok mások: egy teljes funkcionalitást adó ERP-bevezetés középvállalati körben 8-14 hónapig tart, költsége pedig 2-4 százalékot tesz ki az éves árbevétel arányában. Nagyon tudatosan tervezzünk költségkeretet, amiben nemcsak a licenc és a konzultációs költségekkel kell számolnunk, hanem a belső költségeinkkel, hardverfejlesztési, interfész és egyéb tételekkel is. És ha kész a büdzsé, akkor még legalább 10 százalék tartalékot tegyünk hozzá, mert mindig lehetnek váratlan költségek. Felhő alapú ERP-rendszer bevezetésénél hasonló alapossággal kell a költségek tervezésénél eljárni.

A magyar közép- és nagyvállalatok jellemzően nem rendelkeznek projektirodával, és a legtöbb helyen a projektkultúra sem tartozik a vállalat erősségei közé. Mindenképpen érdemes a vezetői teamnek, vagy az abból az ERP teambe delegált tagoknak közösen végiggondolni a következőket.

Képesek vagyunk-e cégszinten projekteket sikeresen működtetni? Mik az előző projektjeink legnagyobb hibái? Hogyan tudjuk azokat elkerülni?

A hibás projektdöntéseket sok cégnél inkább elhallgatják, mint arra használnák, hogy tanuljanak belőle. Fontos, hogy a projektjeinket objektíven értékeljük, és ne a személyi retorzió legyen a cél, hanem hogy a szervezet tanuljon a hibákból, fejlődjön.

Képesek vagyunk-e az igényeinket pontosan megfogalmazni, leírni, majd összvállalati szinten priorizálni?

Ez az egyik legnagyobb hibalehetőség ügyféloldalról. Egyszerű példával szoktam ezt szemléltetni: ha építkezés előtt mindig készíttetünk egy hozzáértő építésszel pontos tervrajzot, majd kivitelezési tervet, és csak ezután vágunk bele a kivitelezők versenyeztetésébe, miért tennénk ezt másként a cégünk egyik legfontosabb projektjénél? A dokumentált igényspecifikáció a projekt lelke. Ha szánunk rá időt és energiát, és nem 12 oldalas fércművet gyártottunk, akkor máris van esélyünk rá, hogy a projektünk ne fusson extrém kockázattal már az első naptól.

Ha teljes funkcionalitású ERP-rendszert szeretnénk egy lépésben bevezetni, akkor a teljes működésre vonatkozó üzleti folyamat áttekintése elengedhetetlen. Nem elég, ha az évek óta a polcon porosodó SZMSZ-t vagy az ISO kézikönyvünket kimásoljuk, mert az élet azóta biztosan produkált változásokat. Amikor mi ügyféloldali tanácsadóként dolgozunk, rendszeresen ellenőrizzük, hogy a szabályzatokban leírt és a valós folyamatok között mekkora az eltérés (GAP). Minél nagyobb a különbség, annál nagyobb a kockázat, hogy a szállítót elvisszük a málnásba az igények meghatározásánál. Azt írjuk le, és úgy, ahogy valójában működünk, vagy ahogyan szeretnénk majd működni.

Egyik régi kedvenc ügyfelem azt mondta a saját ERP teamjének, hogy szerinte legalább 70 százalékban rajtuk, az ügyfél projektcsapatán múlik a projekt sikere. Ez láthatóan nem tetszett a csapatnak, de én lelkesen bólogattam, mert az a helyzet, hogy ez az állítás igaz. Sőt!

Míg elméletben mindenki támogatja a változásokat, a valóság az, hogy ha az adott személyt is érinti az esemény, és ő úgy érzi, hogy számára nem előnyösen, nos, onnantól jön az ellenállás, attól függően, ki milyen személyiség – ki hangosabban, ki csendesebben, de elkezdik fúrni a projektet. A sikertelen projektek jelentős részét az ügyféloldali hibás projektmenedzsment, és/vagy a belső ellenállás buktatta meg. Fontos, hogy ezt tudjuk, és legyünk rá felkészülve. Ha nem vagyunk biztosak a dolgunkban, keressünk hozzá megfelelő külső szakértőt, aki segíti a folyamatot. A felsővezetői támogatás az alap, de még meg kell nyernünk a projekt számára a hangadókat, a kulcsembereket, és a végfelhasználókat is. Mert összerakhatjuk a világ legjobb ERP-rendszerét is, ha a logisztikai igazgató nem engedi a munkatársait tesztelni, megtanulni és használni a rendszert – mert nem bízik benne, vagy fél attól, hogy az eddig kis rejtett birodalmának belső ügyeit más is láthatja – máris a bukás felé száguld a projektünk.

Ha első lépésként legalább a fenti előkészítő lépéseket megtesszük – lehetőleg egy szakértő segítségével –, máris nagyobb az esélyünk a sikeres ERP-projektre.

Kulcsár Alexandra az erp-consulting.hu technológia- és szállítófüggetlen informatikai tanácsadó brand alapító tulajdonosa. 23 év alatt mintegy 110+ ERP-projektben szerzett tapasztalatait magyar és nemzetközi tulajdonú termelő, kereskedő és szolgáltató cégeknél, állami vállalatoknál hasznosítja.