A fiatalok vándorlása generációs jegy és kortünet egyszerre, ennélfogva nem lehet elejét venni. Ha ezt elfogadjuk, rögtön világossá válik, hogy sokkal inkább azon érdemes gondolkozni, miként hozzuk ki belőlük a legjobbat addig, amíg nálunk vannak. Vagy hogyan lehet megszervezni a folyamatos utánpótlást.

Nem feltétlenül a lojalitás visz előre

Sokan dolgoznak manapság azon, hogy a munkavállalói életutat élmények tömkelegével párnázzák ki, mérföldköveket telepítsenek mellé, amelyeket elérve az ifjú titán jutalmat kap. Azt gondolom, ez helyes törekvés, de így is csak ideig-óráig tarható állapot.

Ezek a törekvések rendszerint három dolgot céloznak meg. Az első cél a munkahely és a kollégák iránti elkötelezettség kialakítása – ami ellene megy a fiatalabb Y (24-29 éves) és a Z generációs (23 év alatti) munkavállalók generációs jegyeinek. A második a munkakörök változatossá tétele – ami nehezen kivitelezhető és tartható fenn. A harmadik pedig az állandó fiatalítási igény – ami viszont számtalan konfliktus forrása lehet, hiszen a munkahelyen az idősebb generációk is képviseltetik magukat.

A generációs jegyek olyan külső adottságok, amelyekkel kár szembeszállni. A fiatalabb Y és Z generációs munkavállalók számára a lojalitás egyszerűen nem érték. Ez azért van így, mert mind személyes kapcsolataikban, mind pedig az online térben sok kis közösséghez tartoznak, és a munkahelyi csak az egyik újabb a sorban.

Az Y-os és Z-s fiataloknak nincs ellenükre, ha újabb ilyen mikroközösség jön létre körülöttük a munkahelyen, de ehhez csak annyira akarnak kötődni, mint az összes többihez. Általában is igaz, hogy minden területen felhasználók akarnak lenni, nem pedig ügyfelek, törzsvásárlók, vagy a nagybetűs Csapat részei. Nem szeretik a feltétlen kötődést, könnyes búcsú nélkül akarnak váltani. Ezek a fiatalok világosan látták a szüleik példáján azt is, hogy az elköteleződés semmit sem segített rajtuk, amikor a 2008-as válság után megkezdődtek a leépítések, ezért nem hisznek a lojalitás megtartó erejében.

A fiatal generációk tagjai számára a világ a lehetőségek tárháza, a munkahely pedig nem a biztonságot és a kiszámíthatóságot jelenti, hanem rossz esetben rabságot, jó esetben lehetőséget valami új elsajátítására, amivel azután tovább lehet lépni. Éppen ezért a fiatalok megtartásáról beszélni pótcselekvés. Jobban járunk, ha eleve úgy kezeljük őket, mint akik egy átmenet egyik állomásaként dolgoznak nálunk.

Mit jelent mindez a gyakorlatban?

Véleményem szerint gondoskodnunk kell a folyamatos utánpótlásról, amit sokan reménytelennek tartanak. Pedig nem az, csak szakítani kell az olyan kifejezésekkel, mint például a rugalmas munkaidő, vagy a versenyképes bér, mert a fiatalok irtóznak ezektől. Legjobban azt utálják, ha megkérdezik tőlük a „fizetési igényüket”.

A munkaidő helyett a helyes megközelítés a projektszemlélet: ez a feladat, ezzel kell megbirkóznod (nem megbirkózni személytelenül, vagy „csapatban”, hanem személy szerint neked) eddig és eddig. A projekt vezetője nem számonkérőszék, hanem a tudás és a tapasztalat birtokosa, aki segít, ha valamiben megakadunk, és megteremti a tanulás lehetőségét. Sőt el is viszi a balhét, mert a fiatal Y és Z generációs munkavállalók az önállóságot szeretik ugyan, de a felelősséget már nem annyira.

A fiatalokat a versenyképes bér helyett inkább a bérek transzparenciája vonzza. Egyre több helyen lehet látni, hogy a munkaerőt keresők már a hirdetésben megadják a várható keresetet. Az Y és Z generáció tagjai szeretik ugyanis látni, mit várnak tőlük, az mennyit hoz a cégnek, és abból mennyit ad át nekik a munkáltató. Elfogadják, és megértik, hogy a cégnek vannak más állandó költségei, ha rálátást engedünk nekik erre. Ha nem az álmaik béréről beszélünk, hanem a realitásokról, és a cég képes más értékeket is felkínálni nekik, akkor nem bizonyulnak anyagiasnak.

De milyen értékekről lehet szó?

Mindenekelőtt ilyen lehet a tanulás, az új készségek, képességek megszerzésének lehetősége. Aki átmenetiként képzeli el magát az egyik munkahelyen, az azt keresi benne, hogy ott milyen képességekre tud szert tenni, és arra támaszkodva hova tud továbblépni. A hozzánk érkező fiatal munkavállaló a későbbiekben lehet akár egy másik projekt vezetője is, ahol már neki kell átadnia a tudást. Fontos, hogy a munka során erre is felkészüljön, az egész céges kultúrának erre kell épülnie.

Ha megkapják az önállóságot, a fiatalok képesek lesznek intenzíven dolgozni, és a valóságban ez lehet velük szemben az egyetlen releváns elvárásunk. Ezt kell kihasználni, és a cég növekedésének szolgálatába állítani. Reménytelen arra törekedni, hogy a fiatalokat minden határon túl megtartsuk, sokkal fontosabb ennél a fluktuáció helyes menedzselése.

Steigervald Krisztián cikke teljes terjedelmében a HVG Extra Business 2019/2-es számában olvasható el.

Hogyan állíthatjuk kollégáinkat ötletünk mellé? Hogyan legyünk meggyőzőek egy állásinterjún? Hogyan vegyük rá gyerekeinket a házi megírására? Noah Goldstein, Steve Martin és Robert Cialdini, a meggyőzés tudományának szakértői Igen! című könyvükben 21 hatékony meggyőzési stratégiát vázolnak fel. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.