"Van, ahol még csak ösztönösen foglalkoznak ilyesmivel, de több cégnél már komplett tehetségmenedzsment-programot dolgoztak ki. A tehetséggondozás fontosságával ma már általában tisztában vannak a hazai szervezetek, de - sajátos magyar átokként - a megvalósításra már nincs meg mindig az elszántság vagy a pénz" - summázza ez irányú tapasztalatait Mohácsi Gabriella, a Hay Group Management Tanácsadó Kft. vezető tanácsadója. A beosztott-toborzástól a felső vezetői utánpótlás kiválasztásáig ívelő, a leghatékonyabb munkaerő "kitermelésével" foglalkozó folyamat tudatos levezénylése csak Magyarországon számít újdonságnak. Amerikában már az 1950-es években, a hosszabb távú, évtizedes üzleti előrejelzések és tervek bevezetésével párhuzamosan felvetődött, hogy a szervezetben kulcsszerepet betöltő dolgozók, elsősorban a vezetők egyéni pályájával is tervszerűen kellene foglalkozni - állítja a tehetségmenedzsment egyik gurujának számító amerikai Peter Capelli a Human Resource Executive című szakmagazinban nemrég megjelent cikkében. A felismerést tett követte, és az elmúlt évtizedekben tökéletesített, világszerte elterjedt módszertan az ezredforduló után begyűrűzött Magyarországra is.

Fiatal tehetségek. Szemet szúrnak © Horváth Szabolcs

"Elsősorban nem a zsenik vagy az éltanulók kerülnek be egy-egy ilyen tehetségprogramba, hanem azok a szakemberek, akik képességeik, motivációjuk és hosszú távú elképzeléseik alapján passzolnak a cég üzleti stratégiájához" - folytatja Matécsa Márta, a humánpolitikai tanácsadással foglalkozó Hudson Kft. tehetségmenedzsere.

A megfelelő káder kiválasztásának két variációja kristályosodott ki az utóbbi időben. A "külsős" metódus szerint a munkaerőfronton erősíteni kívánó cég leginkább az iskolapadokból verbuvál, saját munkaügyesei vagy felkért tanácsadók segítségével. A többlépcsős, a személyiségjegyekre, a szakmai és a munkavégzés jellegétől függő szociális kompetenciákra is kiterjedő kiválasztási procedúra persze csak az első stáció a tehetségesnek talált delikvensek karrierjében. A felvettek hosszú évekig tartó speciális program részesei lesznek - mondja Deák Zsolt, a Captain Hungary Kft. ügyvezetője. Innentől kezdve nagyjából ugyanazt - a hr előtti időkben szamárlétrának nevezett - utat járják be a kívülről hozottak is, mint a szervezeten belül, a dolgozók körében talált zsenipalánták. Ha vezetői utánpótlásnak szemelték ki, akkor kíméletlenül beosztják őket az úgynevezett munkarotáció minden szegmensébe: például egy konzervgyárban az uborkaválogató részlegtől a marketingcsoportig szinte az összes munkafázist belülről kell megismerniük.

De a tehetségek nem ússzák meg ennyivel. "Szakmai fejlődésüket folyamatosan nyomon kell követni" - állítja Matécsa Márta. A cégvezetők - miután a 360 fokosnak nevezett "átvilágítás" keretében kikérik beosztottjaik, főnökeik és a velük azonos "rangban" lévők véleményét - rendszeresen (a szervezet létszámától és napi ügymenetétől függően havonta, negyedévenként vagy évente) el is beszélgetnek velük. "Fontos ugyanis a személyes visszajelzés, hogy a tehetségprogram résztvevői érezzék, számolnak velük" - magyarázza Deák Zsolt. Ha nem a vezetők, akkor kijelölt mentorok istápolják a kiválasztottakat. Ebben persze csak az az újdonság, hogy már komplex módszerré csiszolták a korábbi, spontán tapasztalatokat. Az utódkiválasztást ugyanis mindig komolyan vették a jelentősebb vállalatoknál, és az okos főnökök ösztönösen tudták: az utódjelöltnek az iskolai tanulás mellett arra is szüksége van, hogy mintegy fegyverhordozó apródként kísérje még aktív elődjét.

A talentumgondozásnak ma már több, kirakójátékként váltogatható modulja van. Ezek közül a kompetenciacsiszoló tréningek, szakmai továbbképzések a legdivatosabbak. A hagyományos fejtágítóknál hasznosabbnak mondott - pár százezer-másfél millió forintos áron kínált - kurzusokkal ugyanis munka közben (pontosabban: után) is ki lehet bontani az arra érdemesnek talált dolgozók tehetségét.

A tehetség kinevelése nem olcsó mulatság. A piacképes fizetésen és az ehhez dukáló béren kívüli juttatásokon felül akár több tízmillió forintjába is belekerülhet egy cégnek, amíg a zöldfülű igazgatópalántából az ügymenetet kívülről-belülről ismerő, elhivatott és kreatív vezető válik. A balul sikerült tehetségprogramok, illetve az ezekből idő előtt kiszálló jelöltek ezért nem csupán a vállalat renoméját csökkentik, de jelentős anyagi veszteséget is okozhatnak.

A legtöbb kudarcos tehetségprogram a potenciális vezetők szkeptikus hozzáállásán bukik meg, magyarán azon, hogy a kiszemeltek csupán múló divathóbortnak tekintik a folyamatot - állítják egybehangzóan a HVG-nek nyilatkozó tanácsadók. A cinikus hozzáállás nem mindig a jelölt hibája: "A be nem váltott ígéretek a legkárosabbak. A jelöltekben ugyanis természetes elvárásokat gerjeszt a kiválasztás, s ha ezek ésszerű időn belül nem teljesülnek, akkor rosszabb a hatásuk, mintha bele sem kezdtek volna a procedúrába. Ilyenkor a cég már így is, úgy is elveszíti a csalódott tehetséget, aki ráadásul máshol, talán éppen a konkurenciánál kamatoztatja majd a képességeit" - mondja Mohácsi. Szakértők szerint arra is rigorózusan kell ügyelni, hogy mindenki lehetőséget kaphasson, aki valóban méltó rá. Más kérdés, hogy a szigorú létszámgazdálkodás nem mindig engedi meg, hogy több embert is kiszakítsanak a mindennapi robotból.

Komolyan alááshatja a tehetségmenedzsment sikerességét az is, ha a kiválasztás kizárólag a vezetői utánpótlásra koncentrál. Nem szabad elhanyagolni a szakembergárdát sem, hiszen sok esetben ők jelentik a szervezet motorját. A legrosszabb - legalábbis a HVG által megkérdezett szakemberek szerint - azonban az, ha nyakló nélkül menedzselik a tehetséget. Akadt olyan magyar nagyvállalat, amelynek vezetése tömegesen küldte munkatársait posztgraduális képzésre anélkül, hogy végiggondolta volna, mit is kezd majd többdiplomás munkaerőseregével. A dolgozók piaci értékét persze emelte a diploma, de a munkáltató csak akkor ébredt rá a bakira, amikor a "túlképzettek" egymás után léptek ki. Így nemcsak a távozók képzési költségét bukta el, hanem belső információk is kapun kívülre kerültek.

VAJNA TAMÁS