Szinergia - Szabó Zsófia

- Felsővezetőként sok minden eszembe jutna arra vonatkozóan, hogy a jelenlegi gazdasági helyzetben miként tudnék a saját cégemnek lendületet adni, de bevallom, a szervezetfejlesztés nem tartozik ezek közé.

- A szervezetfejlesztés nem ábrák felrajzolását és az emberek fejlesztését jelenti, ennél sokkal, de sokkal többről van szó: magába foglalja a stratégiai tervezést, a változás- és válságkezelést, a projektmenedzsmentet és sok minden mást. Biztosan furcsán hangzik az egyik legnagyobb szervezetfejlesztő cég tanácsadójától, de rossz ez a kifejezés, hogy szervezetfejlesztés. Sokkal inkább üzletfejlesztésről vagy olyan beavatkozás-sorozatról van szó, amikor a tanácsadó a megbízóval együtt azon dolgozik, hogy a cég eljusson arra a szintre, amelyet egy jövőkép formájában megfogalmaz. Erre építünk fel egy vállalkozási tervet.

- Akkor ez azt jelenti, hogy halászni tanítanak, és nem halat adnak…

- Évente 8-10 diagnózist készítünk vállalatokról. Ez adja azt a biztos hátteret, amelynek birtokában közösen dolgozzuk ki az ügyfeleinkkel, hogy nekik mi lenne a legjobb. Mi abban hiszünk, hogy az ott dolgozók bevonásával, az ő fejükben lévő ötleteket összegyúrva lehet pozitív megoldásokat találni a kihívásokra. Tehát nem egyszerűen halászni tanítjuk az embereket, hanem együtt jövünk rá arra, hogy ott azon a partszakaszon, azokkal az adottságokkal és emberekkel, mi lenne a legjobb módszer a halfogásra.

- Miért hangsúlyozza ennyire a bevonást? Nem elég, ha a tapasztalt és szavahihető szakember megmondja, hogy ezt holnaptól így és így kell csinálni?

- Sokkal hatékonyabb, ha nem egy külső tanácsadó mutatja meg a követendő utat, hanem az érintettek maguk találják ki – a mi segítségünkkel. Így jobban sajátjuknak érzik a projektet. Ha akadályba ütköznek, könnyebben legyőzik, és nem keresik a cégen kívül a kudarc okait. Olyan fejlesztésekben vagyunk társak, ahol az emberek is jól járnak, a tulajdonos is megtalálja a számítását és a termék is jobb lesz. Nem kell a háromból választani, mint a viccbeli autószerelő műhelyben, ahol jól, gyorsan és olcsón tudnak dolgozni, de ezekből egyszerre csak kettőt lehet kérni. Velünk minden téren javulást érhetnek el, szinergikus eredményeket tudunk felmutatni immár több száz esetben.

- Mi az origója egy szervezetfejlesztési projektnek?

- Ez sokféle lehet. Gyakran onnan indulunk, hogy az adott cégnél érzékelik, hogy valami gond van. Nem tudják pontosan meghatározni, hogy mi az oka annak, hogy nem képesek kellőképpen hatékonyan dogozni.

- És ennek melyek a tünetei?

- Ezek legalább olyan sokfélék, mint a nehézségek. Tünet lehet például, hogy mindig csúsznak a projektek, a dolgozók közötti állandó konfliktusok elvonják a figyelmet a munkáról. Lehet, hogy bizonyos típusú emberek vagy csoportok nem tudnak együttdolgozni, ezáltal csökken az árbevétel vagy a piaci részesedés, nő az egy főre eső költség. Arra is van példa, hogy egy multinacionális vállalaton belül a nemzeti kultúra különbözőségeiből fakadóan konfliktusok keletkeznek az együtt dolgozók között, így sehogyan sem boldogulnak a közös projekt megoldásán.

- Tehát nem függ a tulajdonosi háttértől vagy a mérettől, hogy egy cég sikeres-e?

- Valamennyien ismerünk olyan cégeket, ahol kevésbé jók az adottságok, kemény a piac, esetleg elavult technológiával dolgoznak, mégis, érezni, hogy az alkalmazottak örömmel mennek be reggelente, és szívesen dolgoznak együtt, sőt néha csodákra képesek. És vannak szép számmal olyan vállalatok, ahol elvileg minden együtt van, de „valahogy” nem jön az eredmény: a munkatársak egymást piszkálják, a másikban keresik a hibát, belekerülnek egy lefelé vezető, negatív spirálba. Mi az utóbbiakon tudunk segíteni.   

- Felismerik a cégek, hogy külső segítségre van szükségük?

- Szerencsére egyre nagyobb azok tábora, akik problémák esetén tanácsadót hívnak. Ugyanakkor egyre több olyan céggel is dolgozunk, akik az mondják: a piacunk, a keretrendszer, a szabályzók változni fognak, és erre időben kell választ adnunk. Vagyis egyre több a megelőző projekt, amikor a szervezetet arra készítjük fel, hogy a várható gyors növekedés, változás alapvetően fogja megváltoztatni az eddig megszokott, „jól bevált” gyakorlatot.

- Önöknek számos szektorra van rálátásuk. Hol leselkedik jelentős veszély?

- Egy példa: az internet olyan mértékben fogja átalakítani az elkövetkezendő egy-két évben az ügyfélszolgálati munkát, hogy aki erre nem készül fel, az elsüllyed. Addig kell átállni, amíg nem késő, és erre konstruktív kultúrájú szervezetek sokkal inkább képesek. Ők lesznek a változások nyertesei, szemben azokkal a büntetőrendszereket alkalmazó cégekkel, ahol a belső rivalizálás elveszi az erőt. Mi abban tudunk segíteni, hogy a cégeket felkészítsük a változások befogadására, arra, hogy nem bezárni kell egy bukdácsoló részleget, hanem sikeressé tenni. Összességében a változás nem fenyegetés, hanem lehetőség.

- Ez mekkora méretű cégekre érvényes?

- Valamennyire, de a külföldi hátterű cégek a legtöbb esetben otthonról, vagyis az anyavállalattól megkapják azokat a kész eszközöket, ami kell az alkalmazkodáshoz. Mi viszont értünk ahhoz, hogy hogyan lehet a multinacionális cégeknél bizonyítottan jól működő üzletfejlesztési modelleket „lefordítani”, adaptálni a kis- és közepes vállalkozások nyelvére.

- Nekik más kell, mint a multiknak?

-  Nagyon sok olyan hazai vállalkozás van, amely egyszemélyes „garázsvállalkozásként” indult, és mára 10-20 fős céggé nőtte ki magát. Eddig töretlenül fejlődtek, de most elérkeztek egy olyan szintre, amikor váltaniuk kell, gyökeresen át kell alakítaniuk az üzleti modelljüket, különben megrekednek. Nekik meg tudjuk mutatni, hogy milyen irányban kell lépéseket tenniük azért, hogy megújuljanak, megerősödjenek.

- Egy induló cégnél érdemes-e eleve kérni a szervezetfejlesztő segítségét?

- Ez az a fázis, amikor a szervezetfejlesztési munka várhatóan kiemelkedően eredményes lehet. Azon felül, hogy meghatározzuk, hogy strukturálisan hogyan építjük fel a céget, tisztázhatjuk a cég jövőképét, a küldetését is. Eldönthetjük, hogyan akarunk együttműködni, milyen normák fontosak nekünk. Tisztázhatjuk a felelősségvállalással, minőséggel, együttműködéssel kapcsolatos elvárásainkat és még sorolhatnám.

- Ez nem spontán alakul ki?

- Általában igen, viszont, ha ezeket tudatosítjuk, elővesszük, kimondjuk, gondolkozunk rajta, akkor kedvezőbb formában alakul ki mindez.

- A tréningek tapasztalata az, hogy legyen bármilyen sikeres és érdekes is a képzés, a résztvevők kis idő elteltével visszaállnak a régi „jól bevált” metódusra. A szervezetfejlesztésnél mi a helyzet, mennyire tartós az eredmény?

- A tréning egy szervezetfejlesztési eszköz. Mi nem önmagában értelmezünk egy kétnapos programot, hanem azt egy hosszabb, szervezetfejlesztési folyamatba beágyazott lehetőségnek fogjuk fel. A tréning előkészítésekor nagy hangsúlyt helyezünk arra, hogy meghatározzuk, mi a célja a programnak.  Lehet, hogy az előkészítő megbeszélés után úgy állunk fel, hogy azt mondjuk: nem tréningre van szükségetek, adjatok inkább lehetőséget egy workshopra, vagy éppen azt mondjuk, hogy sokkal hatékonyabb lenne a felsővezetővel végigvinni egy coaching folyamatot. A megoldás sokféle lehet.

- Tegyük fel, hogy elfogadják, kultúrafejlesztésre van szükségük. Mi a következő lépés?

- Elsőként megértjük, hogy ezt miért gondolja így a cég. Meg kell tudnunk azt is, hogy ki áll az elképzelés mögött és kik a fejlesztés ellenzői. Aztán a vezetéssel közösen kialakítjuk a vágyott szervezeti kultúra képet. Meghatározzuk, hogy három év múlva milyen szervezet szeretnének. Csak ezután indulunk a jelenlegi kultúra meghatározásával. Kimutatjuk, hogy milyen viselkedési minták jutalmazottak a szervezetben és melyek azok a szervezeti tényezők, amelyek a jelenlegi kultúrát leginkább meghatározzák. A következő fázisban megmutatjuk, hogy milyen lehetőségek vannak a jelenlegi kultúra fejlesztésére ahhoz, hogy hatékonyabban dolgozzanak.

- Jól értettem, három éves távlatokról beszélünk?

- Egy nagy szervezetnek rögzült viselkedési formái vannak, ahhoz hogy ezen tudjanak változtatni, szükség van három évre.

- Azt is gondolhatnánk, hogy hazabeszél…

- Ránk nincs szükség ilyen sokáig. Lehet, hogy a kultúrafeltáró diagnózis után belső projektekkel meg tudják oldani a problémákat. De ha nem lesznek eléggé elkötelezettek, akkor csak kidobott pénz a szervezetfejlesztés költsége. Szeretném hangsúlyozni az első számú vezető felelősségét, nélküle nincs siker. Ha ő érti, tudja és csinálja, ami a kultúraváltáshoz kell, akkor ennek katalizátor hatása lesz. A vállalatnál mindenki őt nézi, ő a példakép, az ő mondatait ismétli vissza. Mindaz, amit tesz, felnagyítva érkezik a szervezet alsóbb szintjeire.

- Ha jól értem az eddigieket, előfordulhat, hogy önök „csupán” felnyitják a szervezet szemét, ráébresztik a tagjait arra, hogy képesek jobban, magasabb szinten is együttműködni, dolgozni.

- Valóban, nagy lehetőségek rejlenek abban, ha a szervezetek elkezdnek magukkal foglalkozni, felmérik a helyzetüket és változtatnak rajta. A cél az, hogy magukhoz képest lépjenek előbbre. Ha meg tudjuk tanítani a cégeket a saját magukkal történő foglalkozás mikéntjére, hosszú távon biztosan jobban fognak tudni működni. Nekünk egyfajta missziónk is, hogy Magyarországon mind több és több szervezet élvezze a konstruktív szervezeti kultúra lehetőségeit.

- Mit jelent ez az egyén szintjére lebontva?

- Olyan egyszerű dolgokat, mint például: a munkatársnak módja van reális, de egyben kihívást is jelentő célokat kitűzni maga elé. Munkájában terepe van az önmegvalósításnak. Szervezeti tagként élvezi, amit csinál, úgy megy be dolgozni, hogy ma is tesz valami fontosat. Lényeges, hogy feladatai mellett a kapcsolatokra is figyelmet fordítson: tudjon másoknak segíteni, és másokkal együtt dolgozni.

- Nem idealizmus ez?

- Nem. Mi, emberek így tudunk a legjobban együttdolgozni. És a kutatások is ezt támasztják alá.

- És mi a közös nevező?

- A teljesítmény („ma is megvalósítottam valami fontosat” érzés), az önmegvalósítás, az együttműködés és a támogató-bevonó stílus. Ahol ezek a jegyek jelen vannak, ott konstruktív szervezetről beszélhetünk. Ők kevésbé használják a versengést, a perfekcionizmust, az alkalmazkodást és az elkerülést, amelyek szintén működhetnek, de csak rövidtávon. Ha megkérdezek valakit, hogy mitől fogja jól végezni a munkáját, a saját szavaival a konstruktív szervezetek paramétereit kapjuk meg válaszul.

- Ez nem csak a fehérgalléros munkahelyre érvényes?

- Nem. Sőt a kutatások azt mutatják, hogy a különböző kontinenseken élők is azonosan vélekednek erről. Azt gondolnánk, hogy Korea más, mint Ausztrália, de ez nem így van. A magatartásmintákat tekintve ugyanazt szeretnék a munkahelyükön az emberek az egész világon.

- A japánok hatékonyabbak lennének, ha nem a japán modellt alkalmaznák?

- Ami a munkahelyi magatartásmintát illeti, ez így van, futnak is náluk erre irányuló kultúrafejlesztési projektek. A világban rengeteg kultúramodell van, és vannak közöttük olyanok is, amelyekben nemzetekre jellemző kultúradimenziók kerülnek elő: hatalmi távolságtartás, férfi-nő kapcsolatok, stb. Viszont az a modell, amit mi használunk, azt mondja, hogy a nemzeti sajátosságokat megtartva törekedjünk arra, hogy az általunk ideálisnak tartott viselkedéseket bátorítsuk a szervezetekben. Nem meglepően szerte a világban hasonlóan működik: Új-Zélandtól Magyarországig konstruktív szervezetben akarunk dolgozni.

- És ez miért nincs így? Miért nem dolgozik mindenki konstruktív szervezetben, ha ez az egyénnek és a közösségnek is jobb?

- A szervezetek sokszor rövidtávon gondolkoznak. Kimutatható, hogy jelenleg karrierben és fizetéssel azokat a munkatársakat honorálja sok cég, akik vállalják, hogy napi 10-12 órát dolgoznak (még ha ki is égnek és ezalatt nem tudnak folyamatosan magas teljesítmény nyújtani), vállalják, hogy mindenáron nyerni akarnak (ahol a legyőzött a közvetlen kolléga lesz), és meglehetősen agresszív eszközökkel biztosítják hatalmukat. Ezek vállalati szinten sikert hoznak, de csak rövidtávon. Nekünk – szervezetfejlesztőknek – az a dolgunk, hogy megmutassuk: ilyen esetekben valóban csak rövidtávú sikerekről van szó. 

- Összefoglalva a fentieket, kinek jó a szervezetfejlesztés?

- Minden szervezet célja a változó környezethez való alkalmazkodás, a nagyobb hatékonyság elérése és a növekedés. Az ehhez szükséges képességek fejlesztése a szervezetfejlesztés. A szervezeteknek olyan partnerre van szüksége, aki tudja, hogy a fejlődésben milyen szakaszok vannak, és ők éppen hol tartanak. Kell egy szakember, aki felismeri a fejlődés gátjait, a szervezet és munkatársak erősségeit. és aki segít kitalálni, hogyan lehet túllépni az akadályokon. A Szinergia ilyen partner.