A tehetségeket kell segíteni, s nem a hibákat javítgatni!
Egy Gallup kutatás szerint – amelyben 80 ezer sikeres menedzsert kérdeztek meg – a vállalati karrierek hagyományos útjait lassan benövi a gyep, meg a bozót, ugyanis a munkahelyi vezetők egyre inkább teljesítményorientált szervezeteket építenek fel, amelyben az egyének szerepe lényegesen megváltozik a korábbi idők gyakorlatához képest.
A szemléletváltást – amelyről Marcus Buckingham és Curt Coffman „Először is törd meg az összes szabályt” (First, Break All The Rules) című nemrégiben megjelent könyvében lehet olvasni – a legplasztikusabban az mutatja, hogy a szervezetépítésben mindinkább arra koncentrálnak, hogy az egyes munkatársak mit csinálnak jól, s nem azzal foglalkoznak, hogy a gyengeségeket és a hibákat kijavítsák. Ennek jegyében a sikeres vezetők felmérik a hozzájuk jelentkezők vagy az irányításuk alá tartozó szervezetben a minden egyes ember tehetségét és képzettségét. Aztán tréningekre küldik őket, fejlődési lehetőségeket teremtenek, tanácsadókat, coach-okat irányítanak hozzájuk, ami segíti e képességek továbbfejlesztését.
Buckingham és Coffman szerint a sikeres vezetők alapvetően négy dologban térnek el a régi vezetési gyakorlattól, s éppen ezek a dolgok, amelyektől jeles menedzserekké váltak:
1. Az embereket a tehetségük alapján választják ki.
2. Amikor felállítják a munkavállalókkal szembeni követelményeket, egyszersmind a munkatársak által elérendő eredményt is meghatározzák.
3. Amikor az egyes embereket motiválják, mindig az erősségeikre fókuszálnak.
4. Az egyének fejlesztéséhez megtalálják azt a hasznos feladatkört, ami a munkatársuk számára is megfelelő.
A tehetség alapú kiválasztás
A Gallup felméréséből világosan kiderült, hogy a nagy vezetők elsősorban a tehetség alapján választják ki az embereiket, sokkal inkább, mint a tapasztalat, a képzettség vagy az intelligencia szerint. A Gallup a tehetséget a következőképpen határozta meg:
• Igyekezet (ide tartozik például a teljesítésére való törekvés, a szakértelem igénylése, hit abban, amit csinál)
• Gondolkodás (összeszedettség, fegyelem, személyes felelősségvállalás)
• Kapcsolatteremtés (empátia, a személyes különbözőségek figyelembevétele, rábeszélőképesség, kötelességvállalás).
Elvárások és megfelelő eredmények
A sikeres vezetők Buckingham és Coffman szerint segítséget nyújtanak minden külön embernek, hogy felállíthassák azokat a célokat és kijelölhessék azokat a témákat, amelyek összeegyeztethetők a szervezet céljaival. És ők azok akik mindenkinek segítenek meghatározni az elvárható feladatokat, amelyeket befejezése sikerként könyvelhető el. Aztán félreállnak az útból.
A menedzser az aki a megfelelő út kijelölélését a leginkább megkívánja, rajta az ellenőrzőpontokkal, ahonnan visszajelzést kaphat, de a munkatársak „mikromenedzselése” már jelentős hiba volna. Ezzel ugyanis az őrületbe kergetné magát, s elvesztené a jó embereket, akik joggal éreznék úgy: „Ez nem bízik bennem.”
A HR-szakembereknek éppen ezért ajánlatos tanácsadói szerepben minél inkább részt venni a menedzserek szervezetfejlesztési tevékenységében. Például azzal, hogy jutalmazási rendszert dolgoznak ki, amellyel a menedzserek elismerhetik embereik teljesítménytét, azt, hogy elérték a kitűzött célokat, teljesítették feladataikat. Ahhoz, hogy a teljesítmény – beleértve a menedzserek teljesítményét is – javuljon a HR-eseknek módjuk van a széles körben közvetíteni a szervezet egészére vonatkozó célkitűzéseket.
Fókusz az erősségeken
A nagy vezetők értékelik az emberek sokszínűségét a munkacsoportjukban – állítja Buckingham és Coffman. Felismerték ugyanis a következőt: ha elősegítik, hogy az embereik többé váljanak, mint már amik, az a legjobb út a saját sikereik elérése felé. Többé válni pedig akkor tudnak, ha azokat a tulajdonságaikat fejlesztik tovább, amelyekkel már ma is kiemelkednek a tömegből.
A gyengeségeket a jó vezetők nem ezek javítgatásával számolják fel, hanem kompenzálják őket. Az egyes beosztások kialakításánál ugyanis többnyire megvan a lehetősége, hogy olyan embereket társítsanak össze, vagy bizonyos gyengeséget mutató munkatársakat olyan csoportokba osszák be, hogy e gyengeségek a feladatok megoldása során ne jelentkezzenek hiányosságként. A lényeg, hogy mindenkinek lehetősége legyen a tehetségét kifejteni a feladatok végrehajtása során. Ennek érdekében a HR-szakemberek megtervezhetik azokat a jutalmazási, elismerési, díjazási és teljesítményjavító rendszereket, amelyek elősegíthetik olyan munkakörnyezet kialakítását, amely motiválja a munkatársakat, s a közös feladatokból minél nagyobb részvételre sarkallják őket. Buckingham és Coffman egyebekben azt javasolja minden vezetőnek, hogy a „legtöbb időt a legjobb embereivel töltse”.
Megfelelő munkát a megfelelő embereknek
A menedzser munkája nem abban áll, hogy minden egyes emberét naggyá tegye a saját munkakörében, hanem az, hogy növelje az alá tartozó szervezet teljesítményét. Ehhez pedig meg kell győződnie arról, hogy a munkatársai a megfelelő szerepben vannak-e?!
Az emberek hagyományosan úgy érzik, hogy akkor sikeresek a munkahelyükön, ha az uborkafára való felkapaszkodásban előbbre tartanak, mint a többiek. Ez azonban ma már egyre kevésbé igaz, sőt az is kétséges, hogy ennek a közvélekedésnek valaha volt-e bármi értelme. Buckingham és Coffman szerint minden pozícióba a legelkötelezettebb emberekre van szükség. Egyébként sem árt emlékezni az úgynevezett Peter Princípiumra, amely szerint minden ember addig emelkedik a hivatali beosztásokban, mígnem sikerül átlépnie saját inkompetencia-szintjén.
Buckingham és Coffman szerint a sikeres vezetők alapvetően négy dologban térnek el a régi vezetési gyakorlattól, s éppen ezek a dolgok, amelyektől jeles menedzserekké váltak:
1. Az embereket a tehetségük alapján választják ki.
2. Amikor felállítják a munkavállalókkal szembeni követelményeket, egyszersmind a munkatársak által elérendő eredményt is meghatározzák.
3. Amikor az egyes embereket motiválják, mindig az erősségeikre fókuszálnak.
4. Az egyének fejlesztéséhez megtalálják azt a hasznos feladatkört, ami a munkatársuk számára is megfelelő.
A tehetség alapú kiválasztás
A Gallup felméréséből világosan kiderült, hogy a nagy vezetők elsősorban a tehetség alapján választják ki az embereiket, sokkal inkább, mint a tapasztalat, a képzettség vagy az intelligencia szerint. A Gallup a tehetséget a következőképpen határozta meg:
• Igyekezet (ide tartozik például a teljesítésére való törekvés, a szakértelem igénylése, hit abban, amit csinál)
• Gondolkodás (összeszedettség, fegyelem, személyes felelősségvállalás)
• Kapcsolatteremtés (empátia, a személyes különbözőségek figyelembevétele, rábeszélőképesség, kötelességvállalás).
Elvárások és megfelelő eredmények
A sikeres vezetők Buckingham és Coffman szerint segítséget nyújtanak minden külön embernek, hogy felállíthassák azokat a célokat és kijelölhessék azokat a témákat, amelyek összeegyeztethetők a szervezet céljaival. És ők azok akik mindenkinek segítenek meghatározni az elvárható feladatokat, amelyeket befejezése sikerként könyvelhető el. Aztán félreállnak az útból.
A menedzser az aki a megfelelő út kijelölélését a leginkább megkívánja, rajta az ellenőrzőpontokkal, ahonnan visszajelzést kaphat, de a munkatársak „mikromenedzselése” már jelentős hiba volna. Ezzel ugyanis az őrületbe kergetné magát, s elvesztené a jó embereket, akik joggal éreznék úgy: „Ez nem bízik bennem.”
A HR-szakembereknek éppen ezért ajánlatos tanácsadói szerepben minél inkább részt venni a menedzserek szervezetfejlesztési tevékenységében. Például azzal, hogy jutalmazási rendszert dolgoznak ki, amellyel a menedzserek elismerhetik embereik teljesítménytét, azt, hogy elérték a kitűzött célokat, teljesítették feladataikat. Ahhoz, hogy a teljesítmény – beleértve a menedzserek teljesítményét is – javuljon a HR-eseknek módjuk van a széles körben közvetíteni a szervezet egészére vonatkozó célkitűzéseket.
Fókusz az erősségeken
A nagy vezetők értékelik az emberek sokszínűségét a munkacsoportjukban – állítja Buckingham és Coffman. Felismerték ugyanis a következőt: ha elősegítik, hogy az embereik többé váljanak, mint már amik, az a legjobb út a saját sikereik elérése felé. Többé válni pedig akkor tudnak, ha azokat a tulajdonságaikat fejlesztik tovább, amelyekkel már ma is kiemelkednek a tömegből.
A gyengeségeket a jó vezetők nem ezek javítgatásával számolják fel, hanem kompenzálják őket. Az egyes beosztások kialakításánál ugyanis többnyire megvan a lehetősége, hogy olyan embereket társítsanak össze, vagy bizonyos gyengeséget mutató munkatársakat olyan csoportokba osszák be, hogy e gyengeségek a feladatok megoldása során ne jelentkezzenek hiányosságként. A lényeg, hogy mindenkinek lehetősége legyen a tehetségét kifejteni a feladatok végrehajtása során. Ennek érdekében a HR-szakemberek megtervezhetik azokat a jutalmazási, elismerési, díjazási és teljesítményjavító rendszereket, amelyek elősegíthetik olyan munkakörnyezet kialakítását, amely motiválja a munkatársakat, s a közös feladatokból minél nagyobb részvételre sarkallják őket. Buckingham és Coffman egyebekben azt javasolja minden vezetőnek, hogy a „legtöbb időt a legjobb embereivel töltse”.
Megfelelő munkát a megfelelő embereknek
A menedzser munkája nem abban áll, hogy minden egyes emberét naggyá tegye a saját munkakörében, hanem az, hogy növelje az alá tartozó szervezet teljesítményét. Ehhez pedig meg kell győződnie arról, hogy a munkatársai a megfelelő szerepben vannak-e?!
Az emberek hagyományosan úgy érzik, hogy akkor sikeresek a munkahelyükön, ha az uborkafára való felkapaszkodásban előbbre tartanak, mint a többiek. Ez azonban ma már egyre kevésbé igaz, sőt az is kétséges, hogy ennek a közvélekedésnek valaha volt-e bármi értelme. Buckingham és Coffman szerint minden pozícióba a legelkötelezettebb emberekre van szükség. Egyébként sem árt emlékezni az úgynevezett Peter Princípiumra, amely szerint minden ember addig emelkedik a hivatali beosztásokban, mígnem sikerül átlépnie saját inkompetencia-szintjén.
