2004-ben három másodéves egyetemista érkezett a Szilícium-völgybe új sütetű egyetemi közösségi hálózatukkal. Addigra egy maroknyi intézményben működött élesben. Nem volt piacvezető közösségi hálózat, még csak nem is volt első az egyetemiek között: más cégek már korábban piacra dobtak ennél több funkciót kínáló termékeket. 150 ezer regisztrált felhasználójával nagyon keveset hozott a konyhára, azon a nyáron a fiatalok mégis megszerezték az első 500 ezer dollárnyi kockázati tőkét. Alig egy év múlva még 12,7 milliót.

Mostanra persze már mindenki kitalálta, hogy ez a három másodéves egyetemista Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz és Chris Hughes, a Facebook megalapítói voltak. Történetük bejárta a világot. Sok figyelemre méltó vonása van, de csak egyre szeretnék összpontosítani: hogyan tudott a Facebook ennyi pénzhez jutni, amikor olyan kevesen használták?

A befektetőket két tény győzte meg leginkább a Facebook korai növekedése idején. Az egyik, hogy mennyi időt töltöttek a Facebook aktív felhasználói az oldalon. A felhasználók több mint fele minden áldott nap bejelentkezett. Ez korai példa arra, hogyan erősítheti meg egy vállalat értékhipotézisét – azt, hogy az ügyfelek értékesnek találják a terméket.

A Facebook kezdeti lendületére vonatkozó második meggyőző tény az volt, milyen ütemben terjedt el az első néhány egyetemen. A növekedési ütem lenyűgöző volt: a Facebook 2004. február 4-én indult, és a hónap végére a Harvard hallgatóinak közel háromnegyede használta, pedig egy fillért sem költöttek marketingre vagy reklámra. Más szóval, a Facebook beigazolta a növekedési hipotézist.

Ez a két hipotézis a két legfontosabb nem bizonyított feltételezés, amelyekkel minden új startup szembesül.

Akkoriban sokan kritizálták a Facebook első befektetőit, és azzal jöttek, hogy a Facebooknak „nincs is üzleti modellje”, és csak szerény árbevételt tud felmutatni. A Facebookban a dotkomkorszak túlkapásainak visszatérését látták: mint amikor a kis forgalmú cégek hatalmas tőkéhez jutottak, csak hogy „felkeltsék a figyelmet” és „gyorsan nagyra nőjenek”. A dotkom-korszak számos startupja azt tervezte, hogy később más reklámozóknak adja el a felkeltett figyelmet. Valójában ezek a szétpukkadt dotkom-lufik szinte csak közvetítőkereskedők voltak: fizettek azért, hogy felkeltsék az ügyfelek figyelmét, majd azt tervezték, hogy másoknak eladják ezt a figyelmet.

A Facebook azonban másként működött, mert más volt a növekedés motorja. Nem fizetett semmit az ügyfélszerzésért, és vonzereje folytán napról napra egyre több ügyfél figyelmét vonta magára. Márpedig az soha nem volt kérdéses, hogy a figyelem értékes a reklámozók szemében.

A startupoknak olyan kísérleteket kell végezni, amelyek segítségével meg tudják határozni, milyen technikák fognak működni az adott körülmények között. A startupok esetén a stratégiának az a szerepe, hogy segítsen megtalálni a megfelelő kérdéseket.

A stratégia feltevéseken alapul

Minden üzleti terv előfeltevések sorával kezdődik. Ezekből kiindulva körvonalaz egy stratégiát, majd bemutatja, hogyan lehet megvalósítani a vállalat vízióját. Mivel nem bizonyított tény, hogy igazak az előfeltevések (végül is ezért feltételezések), és tényleg gyakran tévesnek bizonyulnak, a startup kezdeti erőfeszítéseinek célja, hogy a lehető leggyorsabban tesztelje ezeket.

A hagyományos üzleti stratégia abban jeleskedik, hogy segít a menedzsereknek egyértelműen azonosítani, mely előfeltevéseket hozzák az adott vállalatnál. Az innovatív vállalkozó első kihívása abban áll, hogy olyan szervezetet hozzon létre, amely szisztematikusan tudja tesztelni ezeket a feltételezéseket. A második kihívás az, hogy ezt a precíz tesztelést úgy végezze, hogy közben nem veszíti szem elől a vállalat vízióját.

A tipikus üzleti terv számos előfeltevésében nincsen semmi különös. Ezek jól megalapozott tények, amelyeket az ágazati tapasztalatokból vagy egyszerű következtetéssel lehet levezetni. A Facebook esetén nyilvánvaló volt, hogy a reklámozók fizetni fognak az ügyfelek figyelméért. A hétköznapi részletek között azonban megbújik egy csomó előfeltevés. Több bátorság szükséges ahhoz, hogy az ember szemrebbenés nélkül – és jelen időben – kijelentse: „Szerintünk az ügyfelek nagyon vágynak arra, hogy a miénkhez hasonló terméket használhassanak”, vagy „Szerintünk a szupermarketek felveszik termékünket a kínálatukba”.

Az innovatív vállalkozók klasszikus jellemzője, hogy úgy tesznek, mintha ezek a feltételezések máris igazak lennének. Találó rájuk a nem bizonyított feltételezés kifejezés, hiszen az egész vállalkozás sikere ezeken áll vagy bukik. Ha igaznak bizonyulnak, akkor fergeteges lehetőségek nyílnak meg előttük. Ha tévesnek, akkor a startup a teljes kudarcot kockáztatja.

A fenti cikk Eric Ries Lean Startup című könyvének szerkesztett részlete. Ries szerint a startupoknak át kell hatolniuk a bizonytalanság ködén, hogy megtalálják a fenntartható vállalkozáshoz vezető sikeres utat. A lean gyártás tapasztalataira építve a Lean Startup forradalmian új menedzsmentmódszert kínál. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.