Az elmúlt három évben alapjaiban borultak fel az addig ismert flottaüzemeltetési keretek elsősorban külső körülmények miatt. Mi változott leginkább?

Fehér Tamás: A flottaüzemeltetés egy folyamatosan változó környezetben zajló munka, ám a covid, utána pedig az ukrajnai háború turbulens változásokat okozott a területen. A pandémia alatt az ellátási lánc megtorpanása jelentette a legnagyobb problémát: a félvezetők hiánya megakasztotta a legtöbb európai autógyártó termelését, és innentől kezdve az árak is elképesztő mértékben megemelkedtek.

Ami viszont ennél is nagyobb problémát jelentett, az a folyamatos bizonytalanság, egész egyszerűen nem lehetett semmit tudni. Ez a gyakorlatban úgy nézett ki, hogy míg a covid előtt egy magánszemély is végig tudta követni otthonról az autója gyártásának fázisait pontról pontra, a járvány alatt az importőrök is csak annyit tudtak mondani, hogy majd jeleznek, amikor megérkezett az autó. A korábban megszokott, 3-4 hónapos határidő egy új autó szállítására sokszor másfél évre emelkedett, ami komoly kihívás elé állította a cégeket.

A járműhiány mellett a multiknak a méretükből fakadó hátrányuk leküzdése jelentette az egyik legnagyobb problémát, hiszen ebben a helyzetben ­a korábban megszokott, időnként hosszadalmas jóváhagyási folyamatokat felülírva, gyors stratégiai döntéseket kellett hozniuk. Nem volt elég az adott pillanatra tervezni, hanem jóval előre kellett gondolkodni, hiszen látható volt, hogy a covid miatt kialakult szituáció nem fog egy-két nap alatt megoldódni, hanem tartósan velünk marad.

A covid nemcsak a tervezhetőséget rúgta fel, de a választás lehetőségét is csökkentette. Hogyan reagáltak erre a cégek?

FT: Volt, aki továbbra is próbált mereven ragaszkodni a korábbi normáihoz. Főleg nemzetközi multikra jellemző, hogy cégcsoport szintű előírások mentén működnek, amelyek sok esetben eléggé kötöttek. Jellemző, hogy az anyavállalat a saját országában köt megállapodást a beszállítókkal, amit aztán kötelezővé tesz a leányvállaltoknak is más régiókban. Ezt a covid sok esetben lehetetlenné tette, így az elmúlt évek egyik nagy feladata az volt, hogy meg kellett győzni a külföldi anyavállalatokat az országspecifikus módosításokról. Kontrolláltan át kellett állni a rugalmasságra, arra, hogy országonként engedélyezett legyen különböző megoldásokat keresni és eltérni a közös beszerzésektől és szabályoktól.

Mivel minden ország más helyzetben volt, meg kellett találni a megfelelő beszállítókat és ellátási láncokat. Elcsépelten hangozhat, de valóban a flexibilitás volt a megoldás. Volt, hogy el kellett térni bejáratott márkáktól, és új lehetőségeket kellett keresni. Egyszerre kellett gyorsan, alaposan, megfelelő és hosszú távú döntéseket hozni. Ez jelentette a legnagyobb kihívást a menedzserek számára.

Milyen alternatív megoldással lehetett megoldani például egy sokat futott kisteherautó lecserélését?

FT: Először azt kellett megvizsgálni, hogy lehet-e még tovább futtatni az adott autót, és főleg, hogy mindezt gazdaságosan meg lehet-e valósítani. A legnagyobb kiesést egy munkaautó esetében mindig az jelenti, ha megáll. Lehet, hogy elméletben még megérné az öregedő jármű üzemeltetése, de közben a műszaki meghibásodás valószínűsége hatványozottan nő. Abban az időszakban fokozottan kellett figyelni, hogy a legoptimálisabb megoldást találjuk meg a legrövidebb idő alatt, mert bérautót is szinte lehetetlen volt találni, egyszerűen minden szabad autó pillanatok alatt gazdára talált.

A megoldás az lett, hogy felül kellett vizsgálni a teljes flottát: melyek azok a gépjárművek, amelyeket   mind gazdasági, mind műszaki szempontból akár egy vagy két évvel is biztonságosan tovább lehet üzemeltetni, és melyek azok, amelyeknél ez nem kivitelezhető. Ez utóbbiakra kellett megoldást találni.  Nagyon gyorsan – a piacot gyakorlatilag megelőzve – kellett stratégiai döntést hozni: eltérve az eddig meghatározott márkáktól, lecsapni az elérhető típusokra, modellekre, fókuszálva az elérhető raktárkészletekre, illetve hamarosan beérkező, már gyártás alatt lévő példányokra. Itt nagy előnyt jelentett a nemzetközi multi ereje, hiszen mi nemcsak a magyar piacot és importőröket tudtuk elérni, hanem a szomszédos országokét is. Ennek köszönhetően a nekünk megfelelő modelleket akár más országokból is nagyon gyorsan át tudtuk venni. Aki gyors és rugalmas volt, az került előnyös pozícióba.

Lett ezeknek a bevezetett újdonságoknak hosszú távú hozadéka? Lettek olyan márkák, amelyek megragadtak a kínálatban?

FT: Számos pozitív hozadéka lett. Elsősorban az, hogy sikerült olyan márkákat is integrálni a regionális car policy-be, amelyek már korábban is racionális döntést jelentettek volna, de a szigorú nemzetközi szabályok ezt nem tették lehetővé.  Bekerülés után az adott márkán múlik, hogy bizonyít-e.  Amennyiben jól teljesít mind műszaki, mind gazdasági szempontból, akkor annak helye van a kínálatban.

A Colas Magyarországra érkezésének évében tette le alapkövét a Suzuki Esztergomban. 1992-ben kezdődött a termelés, ekkor gördült le az első hazai gyártású Swift. Különösen büszkék vagyunk arra, hogy a két cég között az együttműködés már akkor elkezdődött.  A Vitarák használatát Magyarország számára megjelenésük óta egyedileg engedélyezte a Colas nemzetközi központja, de regionálisan nem szerepelt a kínálatban. A covid kapcsán elértük, hogy bekerüljön a regionális car policy-be is.    Különös büszkeséggel tölt el minket a használók elégedettsége is. Összkerékhajtásuknak köszönhetően minden munkaterületen kiválóan teljesítenek.

Építőipari cégként a Colast talán még jobban érintette a gazdasági helyzet változása. Hogyan reagáltak erre? Az autók számát csökkentették esetleg, vagy kategóriákban mentek lejjebb?

FT: Főleg az ukrajnai háború után állt feje tetejére a finanszírozási piac. 30-50 százalékot drágultak az új autók, az addigi 3-ról 16 százalékra emelkedett a kamatkörnyezet, nőtt a biztosítások díja, a gumiabroncsok ára, a szervízek óradíjai. Leegyszerűsítve, egy autó havi nettó bérleti díja (üzemeltetést, finanszírozást is beleértve) a korábbi duplájára változott. Mindez 600 autónál elképesztő drágulást jelentett. Egy dolog volt biztos: nem lehet a végfelhasználókra áthárítani ezt az összeget. Egy üres fehér papírlapon elkerülhetetlennek látszott a munkaerő létszámának és a gépjárműpark csökkentése.  A mi helyzetünket azonban nagyban befolyásolta az építőipar átalakulása: amíg a covid előtt sok nagy projekt volt, addig a járványhelyzet alatt ez átalakult, a megbízóknál kisebb projektek vették át a főszerepet. Ez magával hozta, hogy a flotta csökkentése nem lehetett opció.  A korábbiakhoz képest háromszor több helyszínen kellett helytállni kollégáinknak, és ugyanúgy kellett művezető, építésvezető, területi főmérnök stb. Az állománycsökkentés tehát csak korlátozottan működött. Kézenfekvő döntés lett volna a kategóriák csökkentése is, azt viszont szinte lehetetlen úgy megvalósítani, hogy a munkavállalókat ez ne érintse negatívan. A cégvezetés legnagyobb értékének tekinti jól képzett szakembereit, ezért ezt a döntést elvetették. Maradt a harmadik megoldás: sok újratárgyalással, a megnövekedett otthoni munkavégzés miatti csökkenő költségekkel úgy próbáltunk sakkozni, hogy se a mennyiséget, se a minőséget ne kelljen alább adni a flottában. A modellváltásokkal tudtuk elérni, hogy az addigi kategóriát megtartottuk, és – amire külön büszke vagyok – a munkavállalók elégedettsége sem csökkent.