A fehérvári Masterplast a polgárháborús Ukrajnában is megvetette a lábát és azután sem dobta be a törölközőt, hogy romániai központi raktáruk porig égett. A cég vezetője azonban ennél is nagyobb próbatételnek tartja, hogy az ember kiengedjen a kezéből területeket-döntéseket, márpedig a fejlődés érdekében ez feltétlenül szükséges. Ez pedig szerinte azzal is együtt jár, hogy az embereket akár hibázni is engedjük, másképpen nem reális elvárás a felelős gondolkodás. A Vállalat és Vezető rovat sorozatának következő része.
A székesfehérvári Masterplast alapítói a kilencvenes évek közepén pattantak furgonba, hogy az építőipari fellendülést meglovagolva tetőfóliákkal csinálják meg a bizniszt. „Amikor mi kezdtük, a tetőcserép alá még semmit sem raktak” – mesélték korábban. A cég azóta eléggé kinőtte magát: tíz országban kereskedik szigetelőanyagokkal a tőzsdén jegyzett vállalkozás. Tibor Dávidot, a cég elnök-vezérigazgatóját 2007-ben az Ernst & Young „A jövő ígéretének” választotta, 2009-ben pedig már "Az év fiatal menedzsere" volt.
| A sorozat korábbi részei |
Amikor egy cégvezető, nem tehet mást, mint kockáztat – Boros József, a Tensi ügyvezető igazgatója „Az uniós pályázatok túl kényelmessé teszik a vállalkozásokat” – Vértes Gábor, a Pauker Nyomda alapítója Nem szabad a fogyasztókat hülyének nézni – Lénárd András, az Igazi Csíki Sört gyártó cég vezetője Klónozás helyett: megoldások munkaerőhiányra – Boldizsár Zoltán, a Service4You Hotel társtulajdonosa, ügyvezető igazgatója "Nem kell mindig jól dönteni, elég a hibákból tanulni" – Balogh Péter, az NNG társalapítója, angyalbefektető „Aki egyszer megtapasztalta, nem akar mérés nélkül döntéseket hozni” – Mészáros Zsolt, a Mérés Kft. ügyvezető-alapítója Aki megmutatja, mit gondol önről a web – Szekeres Péter, a Neticle ügyvezető-alapítója Fontos, hogy vállaljuk korábbi döntéseinket – Gódi Attila, a Terrán Tetőcserép Gyártó Kft. ügyvezető igazgatója Bor, mámor, IT – az iwiw alapítói a Balatonnál építenek új IT-fellegvárat – Szabó Tamás a Virgo Systems regionális IT-igazgatója |
hvg.hu: Cégvezetőként mi az, amit ma már máshogy csinálna?
Tibor Dávid: A meghatározó dolgok közül semmit, ugyanakkor a kisebb momentumok közül nyilván sok mindent. Az általunk bejárt utat a rengeteg munka, számtalan nehézség és kihívás ellenére sem cserélném másra, könnyebbre. Utólag persze könnyen okos az ember, és természetesen voltak olyan döntések, amiket másképp hoznék meg. Ilyen a szédítő tempóban történt leányvállalati terjeszkedés. Maga a terjeszkedés szükséges volt és összességében nagyon hasznos is, hiszen így tudtuk megsokszorozni a működési területünket és így váltunk nemzetközileg is erős cégcsoporttá. De ma már tudjuk, hogy a sikeres működéshez a Masterplast-modellt minden egyes leányvállalat esetében egyedileg kell adaptálni a helyi kultúra, a piac, a humán erőforrás és még számtalan más tényező ismeretében. Ez a folyamat jelenlétet, odafigyelést, időt és energiát kíván. Ha onnan nézzük, hogy a nemzetközi terjeszkedés csúcsán 18 leányvállalatunk volt (most 10 van), ami rendkívül intenzíven, mindössze két-három év alatt jött létre, akkor ma már látható, hogy néhány esetben kódolva volt a bukás. Megfontoltabb, lassabb iramban haladva talán nem írtuk volna le ezeket a vargabetűket.
Személyesebb dologként pedig a delegálást említeném. Ezen a területen esetleg lehetett volna nagyobb léptekkel is haladnom. Biztos vagyok benne, hogy ez más magyar cégvezetőknek is nehézségeket okoz. Nagyfokú bizalom, és komoly vezetői tudatosság kell ahhoz, hogy az ember kiengedjen a kezéből területeket-döntéseket, ugyanakkor a fejlődés érdekében ez feltétlenül szükséges. Másképp nem reális elvárás, hogy a szervezetben jelen legyen a felelős gondolkodás, a vállalkozó szellem, a kompetenciák bővülése és a személyes fejlődés. Bizony a delegálás néha azzal is együtt jár, hogy engedjük akár hibázni is az embereket.
hvg.hu: Volt olyan pillanat, amikor úgy érezte, hogy feladja?
T. D.: Ez fel sem merült. Bár sodort elém az élet extrém nehéz helyzeteket, de ha az álmaidat építed, akkor az adott szituációban sokszor fel sem tűnik, hogy milyen komoly kihívásra kell választ találni. Így minden problémán felül lehet kerekedni. Legtöbbször csak később visszatekintve tűnt fel, hogy ez nem is volt olyan egyszerű helyzet. Például 2008-ban már minden készen állt a cég tőzsdei bevezetéséhez, amikor váratlanul jött a válság, ami előhozta és felnagyította a cég hiányosságait. Ezt komolyabb forgalmi visszaesés, és egy többéves konszolidációs időszak követte, amit akkor nem volt könnyű megélni, de most már egyértelműen pozitív időszakként tekintek vissza rá. Kellett ez is.
Aztán 2012-ben egy sikeres tőzsdei tőkebevonással a hátunk mögött utaztunk a kollégáimmal Sepsiszentgyörgyre az ottani gyárunk avatására. Majd a következő napon arra ébredtünk, hogy leégett a nagyváradi központi raktárunk és 4 millió euró érték vált hamuvá. Hirtelen az is kérdésessé vált, hogyan tudunk egyáltalán tovább működni a második legnagyobb piacunkon. Nem az volt a legszebb reggelem. De felálltunk és a romániai cégünk az utóbbi öt év legjobb eredményeit produkálja, így most már ezen a történeten is tudok mosolyogni. Illetve ott van még az ukrán történet. Ha megnézzük, hogy az utóbbi években mi minden történt abban az országban, forradalom, országrészek elcsatolása, háborús helyzet és folyamatos tánc a csőd szélén, akkor talán könnyebb képet kapni róla, hogy milyen tűrésküszöbbel kell rendelkezni, ha valaki hosszútávon akar eredményesen céget működtetni.
hvg.hu: Mit vár a következő két évtől?
T. D.: Intenzív, jól prosperáló időszakot. Nem gondolom, hogy az elmúlt éveket jellemző nagyszabású és váratlan események elmaradnak majd, de ezek nem fognak gátat szabni a fejlődésnek és a terveink elérésének. Az utóbbi időkben egyszerűen hozzáedződtünk, és megszoktuk, hogy gyorsan kell reagálni és alkalmazkodni a változásokhoz. A legutóbbi gyártási beruházásaink révén jókor és jó irányba léptünk, aminek a hozadékait csak eztán fogjuk érezni. A számunkra legjelentősebb belföldi piacon még csak a most következő években fognak megjelenni a kormányzati intézkedések pozitív hatásai. Az építőipari szektor, de az egész ország jelenlegi legnagyobb kihívásának is a megfelelő képzettségű és mennyiségű termelékeny munkaerő biztosítását látom. Úgy vélem, hogy a kormányzat már meghallotta a munkaadók üzeneteit. Bízom benne, hogy csökkenni fognak a bérekre rakódó terhek, valamint az adminisztráció és az ügyvitel is egyszerűsödhet. Ugyanakkor meg kell találnunk a modern technológiák nyújtotta lehetőségek kiaknázását, amelyekkel növelni lehet a munka hatékonyságát, és csökkenthető az élőmunkaerő-igény. Itt látom kibontakozni a következő évek legnagyobb versenyét.
Külföldön jól viszik a magyar építőanyagot
Annyi megrendelést kap a Masterplast, hogy Szabadkán is elkezdi az üvegszövetgyártást
| Így ruházhatja át a feladatokat és a felelősséget munkavállalóira |
A vezetők többsége – legyen szó bármilyen szektorról – keveset delegál. Ennek számtalan oka lehet: saját bizonytalanság, erős kontrolligény, időhiány stb. A jól végzett delegálás egyben a felelősség átadása is. Ha a beosztott azt látja, hogy a vezető a fontosabb lépéseket maga végzi el, egy idő után nem is keresi a felelősséget. Így lesznek a nélkülözhetetlen vezetők: a beosztottak már nem kezdeményeznek, a vezető távollétében inkább megvárják, míg az visszaér és megadja a következő lépéshez az instrukciót. Szélsőséges esetben már a kérdések is elmaradnak, a vezető nem kap visszajelzést, információt a problémákról – mutat rá Solymosi Krisztina, a KANOA Group vezető trénere. A delegálás előfeltétele, hogy a vezető megbízzon beosztottaiban. Ha a beosztottakat kevésbé kontrolláljuk, akkor kezdeményezőbbek, kreatívabbak, önállóbbak és jóval motiváltabbak lesznek. Ezt a költségelőnyt csak akkor realizálhatjuk, ha az ellenőrzést bizalommal helyettesítjük. Persze jól delegálni nem egyszerű. Fokozatosan tudunk egy-egy lépést, egy-egy feladatot átadni. Ehhez jól kell ismerni a beosztottakat, tudni kell, milyen készségeik, képességeik, tudásuk van, mennyire motiváltak a fejlődésre, mennyire tudnak önállóan dolgozni. Mindenkit lehet fejleszteni, csak a folyamatot reálisan kell felmérni és a beosztott képességeihez és motivációs szintjéhez mérten, lépésenként kell adagolni az új elvárásokat. Egy cégvezető esetében fontos, hogy ügyes, fokozatos delegálással egyre nagyobb kihívásokkal, egyre összetettebb feladatokkal ismertesse meg a kiválasztott utánpótláskeret tagjait. És persze ezzel párhuzamosan a jelenlegi cégvezetőnek is „gyakorolni” kell az elszakadást, meg kell tanulni először rövidebb, majd később egyre hosszabb időre elengedni a gyeplőt. Ez nemcsak technikai, hanem érzelmi kérdés is. Fontos, hogy tudjon új célokat kitűzni, megtalálja másban önmagát, mert különben nagyon nehéz lesz egy bejáratott napi rutint elengedni. |
